企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、***开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。
一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能***或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitiveadvantage）。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于***该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
类型
企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜***取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。***用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括三种类型：市场渗透战略（企业***取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
***取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业***和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未***用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
集齐车圈三大顶流，阿维塔11能否一炮而红？
易车讯? 日前，?阿维塔科技正式宣布成功完成首轮战略融资，成功引入三家新的战略投资方（以联合体方式），总额达24.2亿元人民币。增资完成后，阿维塔科技公司由公司的控股子公司变为联营企业。阿维塔品牌将于本月内正式全球首发，首款高端智能电动汽车也将正式亮相。
本轮增资扩股交易完成后，重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）持股39.02%，宁德时代联合体持股28.99%，重庆两江基金联合体持股20.88%，南方资产联合体持股9.***%，上海蔚来汽车有限公司持股1.14%。本次交易将以现金方式进行，增资金额将在交割条件满足之日起十个营业日内一次性支付，还将等待国家市场监管相关部门的最终审批。
此外，官方公告称，本次增资完成后，阿维塔科技公司由公司的控股子公司变为联营企业，不再纳入合并报表范围，***用权益法进行后续核算。本次交易完成后，基于阿维塔科技公司2020年12月31日的财务信息及股权公允价值推算，预计将增加净利润约7亿11元，具体以公司年报审计师的审计结果为准。
据悉，2021年8月20日，阿维塔科技在重庆联合产权***公开挂牌，此次最终确定引入的三家联合体投资方，均与阿维塔科技有深厚的合作基础，将发挥巨大的战略协同作用了，阿维塔科技在技术伙伴、资本引入、生态圈构建等战略层面加速步伐，持续关注。
企业战略的五个维度是什么？
易车原创 距离深蓝SL03上市仅仅过去了半个月，长安汽车又马不停蹄地将阿维塔11推向市场。
不一样的是，这次阿维塔11的发布会引来长安汽车董事长朱华荣、宁德时代董事长曾毓群、华为轮值董事长徐直军三位大佬亲自站台。
这样的名场面放在车圈实属罕见，阿维塔被重视程度可见一斑。作为集车圈三大顶流之大成的阿维塔11，又能否如愿一战成名？
·阿维塔的三个天花板
现在的汽车圈擅长造“天花板”，长安汽车尤甚。不久前上市的深蓝SL03因高性价比，被视为“20万级别纯电轿车天花板”。
阿维塔也不例外，在发布会前，阿维塔科技董事长兼首席执行官谭本宏说：“阿维塔11有三个天花板，智驾能力的天花板，颜值的天花板，综合性能的天花板”。
颜值属于主观审美，对于阿维塔11的设计问题，大家见仁见智。阿维塔最重要的天花板是智驾、综合性能两大方面。
在智驾方面，阿维塔基于华为MDC计算平台，打造出AVATRUTH超算系统。该系统最高能提供400TOPS的算力，支持34个传感器设备，能实现高速公路、城市道路和停车高阶***驾驶。?
在综合性能方面，阿维塔11集成了华为、宁德时代当前最先进的电驱系统和动力电池量产技术。
其中，华为双电机总功率425kW，实现百公里加速3.98秒。同时，双电机***用油冷技术和静谧技术，有效提升可靠性和NVH。
电池方案来自宁德时代的CTP2.0技术，与传统电池包相比，能量密度增加10%以上，装配效率能够提升50%。
电芯则是523的中镍三元，能量密度达到了245Wh/Kg，并且支持2.2C的快充。充电10分钟，最高可获200km的续航里程。?
总的来说，阿维塔11可以简单理解为长安整车能力、华为智能网联能力、宁德时代动力电池能力的聚合体。
三大顶尖力量的***赋予了阿维塔冲击高端化、售价突破30万元的底气。
·阿维塔到底贵不贵？
阿维塔11共有3个版本，售价区间为34.99万至40.99万元。而作为“高定”版本，***500台的阿维塔011售价更是高达60万元。
参考同样是华为加持的问界M7、极狐阿尔法S华为HI版，两者都捅破30万元的价格线，阿尔法S华为HI版更是高达40万元。对比而言，阿维塔11的定价尚算合理。
极高的“含华率”成为它们溢价的勇气源泉。在阿维塔11身上，包括智能网联（车机芯片以及相关座舱硬件、鸿蒙 OS 底层软件、华为ADS高阶智能驾驶系统），还包括高压电驱系统、热管理系统都出自于华为。
如果拿阿维塔11对比Model Y的配置，阿维塔11的售价并不贵。两者定价相差无几，但阿维塔11却有着明显的差异化优势，比如配置更丰富、车身尺寸更大、内饰豪华感更强。
相比Model Y简朴的“毛坯”内饰风格，阿维塔11不仅用料更讲究，还配备了车载冰箱、主动迎宾、紫外线杀菌、RNC主动降噪等功能。
再加上，阿维塔11还具备750V高压充电充平台、百公里加速最快可达3.98秒、34个传感器等硬件实力，总体配置表现优于Model Y。
但如果对比蔚来ES6、小鹏G9等自主品牌的车型，这样的优势变得不那么明显。
以准备即将上市的小鹏G9为例，预计售价也在30万以上，但其搭载800V高压平台、智能***驾驶系统算力达到508TOPS，智能化、电动化技术更上一层楼，就连何小鹏也忍不住自夸“50万最好的SUV”。
阿维塔到底贵不贵？那需要横向对比竞品，纵向比较品牌自身，是否足以支撑起高端调性，最终市场也会通过销量表现给予我们答案。
·阿维塔的后来居上
眼下，中国高端新能源车市正处于集体爆发的前夜。几乎所有主流的自主品牌都在拼尽所有的力气奔向高端化，他们都期望着借助智能技术的高附加值，完成华丽的转身。
但纵观整个国内市场，30万元以上的新能源车市场劲敌林立，纷纷加码堆料，差异化越来越小，留给阿维塔的空间和时间并不多。
从交付时间来看，阿维塔11长续航版、011 MMW联名***版将在2022年12月交付，作为高配的超长续双电机奢享版要到2023年第一季度交付。
漫长交付时间所带来的不确定性，一定程度下消耗了潜在消费者的期待值，将成为阿维塔11加速扩大市场覆盖面的障碍。
再者是渠道、充电网络的铺设速度。目前，阿维塔品牌国内首批十城体验中心及体验空间已随着阿维塔11上市而开业，年内渠道将覆盖至110个城市。
而充电网络方面，阿维塔将与bp战略合作，***至2023年底在全国范围内19个城市共建超过100个标准化高压快充站，同时接入包括国家电网、南方电网、特来电等主流充电网络运营商近20万根充电桩。
作为对比，蔚来截至目前已经在全国150多个城市，创建了405个服务网点；同时，建成换电站1047座，充电站1776座，接入第三方充电桩超55万根。
站在这样的时间节点下，当新势力在市场体量、服务体系形成稳固根基，而像极氪这样的传统车企新品牌也逐渐打响知名度，阿维塔想要后来居上并不容易。
对于华为、宁德时代而言，阿维塔并不是他们的唯一归宿。而对于长安而言，阿维塔是它***高端化的唯一<a class="f24c76dc02f0b757 baikekeyl" href="战略为本，策略为纲。企业要创造持续竞争优势，必须首先建立正确的战略思维，明确战略定位，正确选择产业及提升产业能力；其次是优化业务模式、合理配置战略***；第三是把企业的内部能力与***转化为现实的战略竞争力，有效的运营管理，使战略与运营系统有效结合；第四是利用信息管理实现资本增值；第五是基于***与能力上，进行系统的管理升级与文化建设。如何从以上五个维度来创造企业的竞争优势呢？ 企业的五维度管理内容分析 一、战略管理：建立战略思维，明确产业赢利模式 企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略。高层领导的错误决策会导致员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。 企业在进行战略思考时首先要进行战略分析，并坚持内外兼顾的战略观点，行业分析与企业内部能力结合考虑。 其次是进行战略发展的选择：企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。 再次，企业需要确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。即培育企业的战略竞争力和整合相应的产业***，发现和做实新的产业赢利模式。 二、业务模式重组：优化业务结构，合理配置*** 随着企业规模的发展，业务的推进，所有企业都在时刻面临客户期望的提升和竞争的日益激烈，企业需要进行面向全程供应链的业务模式重组（BusinessModelReengineering,BMR）。BMR需深刻理解并顺应客户需求变化的特点，正确认识业务模式转变的趋势，针对客户的需求，制定市场/产品/制造/销售/服务/人力***/投资等应对策略，以业务流程优化为核心，以信息技术为动力，通过管理变革和信息化，为企业开拓新的发展空间，构建新的竞争优势。BMR是企业在战略层面上对业务模式所做的创新和变革，对企业竞争力与业绩的影响显着。例如，自动柜员机取代了不少银行职员。可口可乐的自动售货机、柯达的自动摄影屋......，都是业务模式重组的产物。 配合业务模式重组，企业面临的一个重要挑战就是有效配置***。当众多企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，却很难选择用5%的收入投入研发、培养高水平的研发人员。现实中，任何企业拥有的***都是有限的。如何把稀缺的***应用到那些真正符合企业长期战略目标的方面上。在战略思想指导下优化业务结构、合理配置各项***，是企业创造持续竞争优势的必要条件。 三、运营管理：明确战略重点，改善管理方法 所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，企业要在能力与***的基础上，把企业的内部能力与***转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。科学有机的运营管理是企业长期稳定发展，获得竞争优势的必要条件。但是运营管理的思想是需要不断提升和完善的。"没有损坏就不用修理"这句格言在现代商业世界中是值得商榷的。如果一家公司没有改善它的运营，那是该公司经理们的失职。事实上，有竞争力的公司必须保持持续的改进。改进业务的运营和技术，***用先进的管理思想和管理方法是当今企业界永恒的主题。 不同的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运营管理成功的关键在于明确竞争战略的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。企业为获得竞争优势的竞争战略重点有以下一些： 1、质量----提供优质满足客户需要的产品或服务； 2、交货速度----更快交货，满足客户对产品或服务时间上的需要； 3、成本----使产品便宜； 4、对需求变化的应变能力----改变批量； 5、灵活性和新产品开发速度----改变产品； 6、提供与特定产品相关的支持产品或服务。如技术支持、售后服务、产品定制等。 企业的运营管理必须在具体分析企业的竞争战略的基础上根据竞争重点进行权衡，并根据运营管理的目标Q、D、C（Quality,Delivery,Cost），***用相应的管理工具和方法。如JIT（准时化生产）和TQM（全面质量管理）、ISO认证体系、供应链管理与ERP工具、业务流程优化等。其中尤以业务流程优化影响力巨大，业务流程优化，即对业务流程的基础性的重新思考和重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进。业务流程优化是一个不断努力的过程，一旦公司在很多方面面临环境的改变，流程优化就必须重新开始。改善收益是企业在经营过程中的一项重要任务和目标，如果企业不需要投资，就可以提高利润，一定是最佳选择。在人、物、设备等生产要素一定的情况下，要想改善收益，就必须对管理方法进行改善。好的管理方法是可以以更低的成本、更快的速度提供质量更好的产品或服务。所以，持续改进管理方法是提高企业竞争优势的一项重要工作。 四、信息化建设：共享业务信息，实现商务协同 在资本循环过程中，从将资金投入到企业中去、到经过一个生产循环过程制造出产品、再经过流通后又变成钱，在这个从钱到物再到增值的钱的过程中，资本周转用于生产制造的时间一般不到20%，而80%的时间集中在***购、运输、销售、库存等过程中。因此，通过应用企业管理信息化，企业可以从***购、制造、运输、销售、库存等环节，系统考虑整合***，从而大大加快***速度，并相应产生很多新的资本***。 正确选择和实施一个企业******（ERP）系统是非常必要的，它将会把企业所有的***整合起来，包括企业内部的各部门和企业外部的供应商与客户。制造部门可以在第一时间得到新进入系统的定单信息；销售人员可以精确地知道客户每一个定单的执行情况；***购部门可以随时了解制造部门的需求；会计系统也会在相关交易发生的时候给予反映。信息化建设的价值在于能够帮助企业实现基础数据管理一体化、业务流程管理规范化、内部控制管理实时化和员工行为管理规范化。 企业的竞争已不是单个企业的竞争，而是企业整个供应链的竞争，通过实施SCM使整个供应链的信息可以共享，提高企业的协同运作能力，提升企业整个供应链的竞争。 五、管理变革与文化建设：顺应环境变化，修炼企业文化 当企业面临竞争激烈的环境，管理工具和管理思想都亟待革新的情况下，企业的管理机制也需要相应升级。包括企业组织机构变革和管理内控制度的完善。 组织机构变革也是一个长期动态的过程，组织结构变革不是简单地构建组织结构图，而是基于业务战略发展的需要，研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。科学的管理建立在制度化的基础之上。没有制度化的企业犹如一盘散沙，"无法可依，无章可循"。企业要持续发展，特别要考虑制度因素，必需要有合适的制度配合。 文化是企业竞争力的源泉。一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，将导致企业失去发展动力源泉。但是企业文化最终体现在什么方面呢？应该是一种氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，"显微知着"就是这个道理。如果一个企业有优秀的企业文化，那么就从最大限度上保证了执行到位。因为一个人的思想决定着一个人的行动，而企业文化对企业员工的思想起到了潜移默化的作用。 从某种意义上来说，企业文化是企业管理制度的补充，企业文化如同一种非正式制度，通过"自律"来激励和约束员工，形成员工内心对企业的责任感或是使命感。
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