福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的购。福特汽车公司的全球范围的购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、购以及组装都是在全球范围内进行的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。
福特汽车公司要求其供应商在生产变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产的稳定性，短期调整的频率也比以前更低。
企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。
如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。
（1）全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。
（2）福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。
最近几年，福特汽车公司把配置全球的战略扩展成为集成化的“福特2000”购战略，目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、购以及组装都是在全球范围内进行的，并为此建立了反映17个分厂每天原材料大致需求量的“日报交货”系统。
为了保证全球配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产的稳定性，以便其供应商在生产变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。
以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球配置的成功提供了有力支持。
（3）扩展企业包括购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现化的利润分配，所以说，扩展企业不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。
扩展企业主要具有以下的特征：
① 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。
② 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
③ 为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
福特的全球化战略是怎样的？
分散、业务独立性、成功概率低。
1、分散：多元化战略需要大量的进行投资和运营，针对每个不同业务领域的市场需求进行研究分析，复杂的企业机构和管理也需要更多的投入和时间支持。
2、业务独立性：不同领域的业务需要不同的技术支持和专业知识，而且各个业务之间并不总是可以相互转化和补充。
3、成功概率低：在多个业务领域都取得成功并不容易，会存在一些业务领域的市场竞争太过激烈，或者公司战略和管理方案不合适，容易出现失败的情况。
3、福特汽车公司实行后向一体化战略的意义何在?
福特是一个全球化公司，它不仅掌握着欧系车的，更有经营日系车的经验；它不仅在中小型车上独树一帜，更具备豪华车的生产能力。如果加上马自达和即将国产的沃尔沃，福特在中国几乎占全了所有车系，而福特也给了旗下品牌很大的自***。新马自达3尾标上标注的“长安马自达”，以及沃尔沃即将建立的全新销售渠道，无不体现出福特倡导各品牌分而治之的战略原则，而这同样是照搬了福特在全球的做法。
以多品牌、全系列车型包围中国市场，实现大小通吃，这就是福特的预谋，在除美国本土以外的其他国家，也是没有先例的。福特在中国的全球化显得更彻底，也更具雄心。
为什么在不同时期,福特汽车公司要进行战略调整?
能确保企业生产活动的稳定。
一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，能确保企业生产经营活动稳步进行。
后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业用得较多。
谁有企业战略管理 福特公司 所有案例分析的答案？
百年老店了，不同时期，不同市场环境，调整是必须的（比如现在福特为了应对危机，把该卖的品牌都卖了，只保留了福特和林肯，其它像捷豹路虎、阿斯顿马丁、沃尔沃都剥离出去了）！但是福特汽车的生命力还是比较旺盛的，而且福特品牌是世界性的大品牌，不像通用和克莱斯勒（二者出名的是旗下的汽车品牌，而福特是公司品牌，这是很大的差别！）
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于18年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
五、其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从19年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由18年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在19年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Merick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
从这些例子中可以看出，福特公司用了战略的组合。显而易见，公司用了很多战略。不过，在这战略实例亦说明了许多战略的选择。
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