一、侧翼进攻战略
侧翼进攻是相对正面进攻而言。
中小企业要对大企业进攻，可以取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：
一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；
三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
二、游击战略
其方法是通过小规模攻击，持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中，则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。
虽然某些大企业偶尔也会取游击战略，但这种战略更适合中小企业用。主要原因有两点：
一是中小企业缺乏用正面的进攻战略的各种；
二是在游击战中，中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。
三、迂回进攻战略
迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。
四、柔道战略
柔道战略（Judo Strategy）与相扑战略(Sumo Strategy）相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。
柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力，将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。
一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。
柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵，“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点；
“平衡”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作；“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。
扩展资料：
侧翼进攻包括两个战略方向——地理市场或细分市场。
1）地理市场战略方向。选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。比如，一些大企业易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。
2）细分市场的战略方向。按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。
经济战略的基本特征可概括为：
(1)全局性。研究对经济发展全局有指导意义的规律和对系统总目标实现有决定意义的因素；
(2)长远性。不仅影响经济系统的整体发展，而且对经济发展的方向及其发展的全过程自始至终发生作用；
(3)综合性。在经济战略制订中，任何一种战略都不是单一的，都必须综合考察各种因素的作用与影响，如科技、经济、社会、政治、环境的相互渗透和协调发展问题以及综合国力的发展等；
(4)层次性。经济系统结构具有层次性，这就决定了经济战略也具有层次性，即各个子战略应该服从于整体战略。经济战略与经济规划之间是相辅相成、互为依存的关系。
参考资料：
汽车人《智能汽车创新发展战略》出台，路线竞争就在眼前
分类: 商业/理财 >> 创业投资
解析:
迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特五力模型
迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大一般性战略
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
3.价值链
竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。
4.钻石体系
在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：
●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。
●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则 *** 企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会 *** 企业不断地提升与改进。
●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时， *** 政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
5.产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、产品制造商、专业化基础设施供应商等， *** 及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、 *** 和其他机构的角色定位，乃至构建企业与 *** 、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。
产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、 *** 、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。
产业集群要求 *** 重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求 *** 专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。
什么叫市场营销竞争战略
汽车价值链正在重构，其价值的核心，将从硬件转移到软件。软件能力和OTA服务的水准，将比零百加速更容易俘获人心，代步甚至不再是车的主要功能，而我们正身处这个行业深刻改变的进程中。
文/《汽车人》黄耀鹏
日前，发改委和工信部领衔的11部委，下发了“关于印发《智能汽车创新发展战略》（以下简称《战略》）的通知”。该《战略》是在2月12日印发，见诸媒体则在2月23日。
其中，《战略》明确了“智能汽车”的定义：搭载先进传感器等装置，运用人工智能等新技术，具有自动驾驶功能，逐步成为智能移动空间和应用终端的新一代汽车。显然，智能汽车应该具备两个基本能力：网联和自动驾驶。AI交互则不是必需品，但AI交互的发展反而走在两者的前面，这反映了技术难度的差异。
近期和中期目标的变化
《战略》的征求意见稿，则在2018年1月就已公布。和上一个版本相比，只是删除了“2020年目标”。
“2020年目标”提出：智能汽车新车占比达到50%以上，其中有条件自动驾驶（L3）以上占比10%以上；自主品牌智能汽车市场份额达到30%；网络式自动驾驶新车装配率达到10%；车用无线通信网络LTE-V全国覆盖率到90%，北斗高精度时空服务实现全覆盖；建成“智能汽车创新发展”平台且实质运行；初步完成六大体系（创新、生态、设施、标准、监管、安全）建设。
站在今天看，除了“智能汽车占比”这个环节，其他目标均已落空。时间证明，短期规划高估了行业技术的发展节奏。
这样一来，当前的《战略》仍存的“2025目标”，放弃了智能汽车发展的硬指标（智能汽车和V2X覆盖占比），改为“中国标准智能汽车的技术创新、产业生态、基础设施、法规标准、产品监督和网络安全体系将基本形成，能够实现有条件自动驾驶的智能汽车达到规模化生产，实现高度自动驾驶的智能汽车在特定环境下市场化应用。到2035年，中国标准智能汽车体系全面建成”的目标。2035年到2050年，则要求建立“智能汽车产业强国”，也是软目标。
简言之，硬件发展目标改为体系发展目标，后者是能够把握的。该战略看似空泛，则因为早就超出了传统汽车产业的范畴，跨越了太多的产业（IT、通讯、AI、交通基础设施、数字地图、卫星产业、光/微波/毫米波传感器技术）。国家政策层面的，是进行别国从未尝试过的、大产业整合的顶层设计。“智能+汽车”两个要素的结合，是否能充当“抓手”，并爆发出足够的牵引能力？
谁执牛耳
具备诸多产业要素，并有能力整合的，无非是中美两国。5G部署领先的韩国、AI走在前面但走偏了的日本，都只是美国牵头的产业整合的一部分。欧盟的整合潜力虽大，但正处于经济上走弱、政治上分崩离析的时期，无法发挥潜力。尽管博世为代表的Tier1零部件巨头开创了“ECU域控制器”先河，但后劲乏力，如今他们必须依托于中美庞大的产业集群，才能有所发展。这与中美作为两个“最大单一汽车市场”地位，刚好重合。
而美国虽然自身工业完整度稍差，但有自身的两大优势：一是以牵引芯片、软件为要素的“算力”发展；二是基于地缘因素，能够整合所有“盎格鲁”国家的生产要素。因此，虽然其规模化成本高于中国，但目前高出一筹的创新能力，仍令其处于领先地位。
那么问题就很清楚了，我们必须在创新能力上迅速提高，才有希望在未来最大的产业发展中占得先机。《战略》的另一个重要着眼点，就是“创新”。《战略》中提到的，依托市场、大规模投资软硬件基础设施、提供金融支持，都围绕着“创新”进行，而产业整合，不过是结果而已。
任务相似，路径不同
如何创新？《战略》中指出了主要任务：
一、重点突破基础技术，包含新型电子电气架构、多源传感信息融合感知、新型智能终端、智能计算平台、车用无线通信网络、高精度时空基准服务和智能汽车基础地图、云控基础平台等共叉技术；二、发展测试技术；三、界定核心竞争力，也就是创新点。包含车载高精度传感器、车规级芯片、智能操作系统、车载智能终端、智能计算平台等；四、法规和技术标准，要求建立中国标准，夺取游戏规则制定权。
任务有了，实现路径如何选择？让我们回到“智能汽车”的两项基本能力上来（车联网和自动驾驶）。
目前，美国在车联网和自动驾驶技术上，分别制定了技术标准、产业规划、测试技术研发指引，一直是全球相关产业的引领者，但惟独没有将两者结合在一起，缺乏更高层的顶层设计。
其中有意思的一个现象，就是中美各大科技公司、车企都在开发自动驾驶技术，而且组建了形形的技术联盟，这一点没什么不同。一落在车上，美国公司几乎不约而同实行“本地智能”；而中国公司，则以V2X网络方案为主，“本地智能”正在费力地与前者竞争“主流地位”而不得。
美国无法承诺车联网有关基础设施的部署，私有公司根本不能指望V2X网络落地，再实施网络方案，所以只能发展“本地智能”方案。
而车联网应用场景中，必然以“两端一云”为主体，路基设施为补充，包括智能网联汽车、移动智能终端、车联网服务平台等对象，涉及车-云通信、车-车通信、车-人通信、车-路通信、车内通信五个通信场景。在5G-V2X网络覆盖路网的时候，就可以将算力部署在云端，大大减轻了“本地算力”提升的压力。主要矛盾变为通讯带宽和实时性要求，而5G则有解决该问题的潜力。这是以华为为代表的企业拥有5G解决方案的优势所在。
平台、软件和算力，孰为瓶颈
未来的“智能空间”和“智能终端”都要求革新车辆平台。汽车将从硬件为主的产业，变为软件为主。智能汽车所需要的软件代码量，将达到亿行，远超IT史上任何一个产品。要求适应天量计算的架构呼之欲出，其中E/E架构正受到几家一线跨国车企的追捧。
但E/E架构面临的挑战中，实时性和“算力黑洞”是最大的技术瓶颈。
现在几乎每家车企都拥有自己的电子/电气架构（不是硬件平台），有的甚至同时拥有多个，但在未来，至少在软件平台上要空前地统一。这将是市场竞争的结果。譬如现在手机主流平台有安卓和iOS，但汽车平台的终极胜利者，很可能只有一个，这样才能最大限度地利用云端算力，同时实现数据高速传输。
在过去数年中，我们看到，自动驾驶的等级每提高一级，AI算力就要提升一个数量级。如果要实现全自动驾驶，我们需要1000TopS量级的算力，这已经达到人脑的算力。因为量子“隧穿效应”，摩尔定律失效已久，受制于能耗和芯片尺寸，单车算力提升非常困难。这是L3级自动驾驶迟迟未能商业落地的最大瓶颈。
《战略》2025的前提，是5G-V2X覆盖90%路网。在5G和4G边缘区域，则依赖“边缘计算”（华为给出了解决方案，但尚未商业规模验证）。
就V2X来说，美国正在实施Wi-Fi改进的DSRC（专用短程通信技术）；而中国则因自己的技术优势，倾向于C-V2X（蜂窝车联网通信技术），后者是5G-V2X的应用和演进。
至少从当前看来，C-V2X在低时延和高密度场景以及覆盖度和距离方面有优势。中国的大型国企（一汽、东风、长安、上汽）领衔的13家车企，在2019年4月共同发布了C-V2X商用路标，将在2020和2021年实现C-V2X汽车量产。
这被观察家们看做“协同智能”领先“本地智能”的迹象，但就“本地智能”自身而言，以Waymo和Cruise为代表的企业处于领先地位，始终未能撼动。两大技术路线，即将迎来面对面的最终角逐。
就像《战略》所指出的，目标往往是清晰的，但通往目标的路径却需要激烈搏杀、纵横捭阖。和以往一样，胜利将属于以合理成本获得更多基础设施支持、整合能力最优的一方，而非技术“最先进”的方案。
从PC到手机，再到机器人（未必是有形的），每一代智能设备相比前代，都是十倍体量的增长。智能汽车作为智能化集成的终端，是AI时代杀手级应用，它被创造的同时，也将改变制造者自身（车企和科技企业的界限将变得模糊）。智能汽车最终将撬动比当前大得多的商业价值。
也因为如此，汽车价值链正在重构，其价值的核心，将从硬件转移到软件。软件能力和OTA服务的水准，将比零百加速更容易俘获人心，代步甚至不再是车的主要功能，而我们正身处这个行业深刻改变的进程中。（文/《汽车人》黄耀鹏，部分来源网络）版权声明本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。
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基本的市场竞争战略有哪几种
市场营销，英文是Marketing，又称作市场学、市场行销或行销学，市场是商品经济的范畴，是一种以商品交换为内容的经济联系形式。下面是我整理的什么叫市场营销竞争战略，欢迎大家阅读！
市场营销竞争战略的内容
正确的市场竞争战略，是企业实现其市场营销目标的关键。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须树立竞争观念，制定正确的市场竞争战略，努力取得竞争的主动权。
基本的市场竞争战略的类型
（一）成本领先战略
成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业水平以上的利润。在20世纪70年代，随着经验曲线的普及，这种战略已经逐步成为企业共同用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备，积极降低经验成本，紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
1、成本领先战略的类型
根据企业获得成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为以下几种主要类型。
（1）简化产品型成本领先战略。取得低成本的最直接方式就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。因此，仓库型的家具商场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店均能以远远低于同行业企业的成本从事经营。企业的竞争对手由于原有的种种为顾客所熟知的无法取消的服务，不得不负担高额费用支出。因此，简化产品而取得的成本可以建立一项企业竞争优势。
（2）改进设计型成本领先战略。改进产品的设计或构成也能形成成本优势。
（3）材料节约型成本领先战略。企业如果能够控制原材料来源，实行经济批量购与保管，并且在设计和生产过程中注意节约原材料，也能降低产品成本，建立不败的优势。
（4）人工费用降低型成本领先战略。在劳动密集型行业，企业如能获得廉价的劳动力，也能建立不败的成本优势。通过兼并、加强控制等途径，也可以降低各项间接费用，同样能取得成本优势。
（5）生产创新及自动化型成本领先战略。生产过程的创新和自动化可以作为降低成本的重要基础。例如，美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及营销系统的创新，仍能取得成本的优势。
2、成本领先战略的优点
只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为：
（1）在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。
（2）面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。
（3）在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。
（4）在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进人障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。
（5）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削弱价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。
3、成本领先战略的缺点
（1）投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。
（2）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。
（3）将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。
（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的用以及技术创新反应迟钝甚至取排斥态度。
4、成本领先战略的使用条件
低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，以下条件时，用成本领先战略会更有效力。
（1）市场需求具有较大的价格弹性。
（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，地位。它也有一定的适用范围。当具备从而使价格竞争决定企业的市场地位。
（3）实现产品差异化的途径很少。
（4）多数客户以相同的方式适用产品。
（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
（二）差异化战略
所谓差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。
1、差异化战略的特点
只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势。
（1）实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品价格的敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。
（2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。
（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供应者讨价还价的能力。
（4）由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。
（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。
2、产品差异化战略的缺点
（1）保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。
（2）并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。
（3）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。
3、差异化战略的适用条件
（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。
（2）消费者对产品的需求是不同的。
（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。
（4）企业具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。
（5）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。
（6）企业具有很强的市场营销能力。
在同一个市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的想象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，以提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等突进寻求产品变异化，以开始新一轮战略循环。
（三）集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要抓住一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。
集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中战略往往取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后两者的目的都在于达到其全行业范围内的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。
具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中规划战略、地区集中化战略和低占有率集中化战略。
（1）产品线集中化战略。对于产品开发和工艺设备成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点，这易于凝聚成强大的战斗力，获得竞争优势。
（2）顾客集中化战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上，是顾客集中化战略的主要特点。有的厂家以市场中高收入顾客为重点，产品集中供应注重最佳质量，而不计较价格高低的顾客。
（3）地区集中化战略。划分细分市场可以以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实行重点集中，也能获得竞争优势。此外，在经营地区有限的情况下，建立地区重点集中战略，也易于取得成本优势。
（4）低占有率集中化战略。市场占有率低的'部门通常被企业视为“瘦狗”或“金牛”类业务单元。对这些部门，往往取放弃或彻底整顿的战略，以便提高其市场占有率。市场占有率低的企业如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，也能建立不败的竞争优势。
根据企业在市场上的竞争地位的分类
现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，一般可分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
市场主导者竞争战略
市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、软饮料市场的可口可乐公司以及快餐市场的麦当劳公司等等。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可取以下措施：
1、扩大市场需求量
市场需求量扩大将对市场主导者有极大的益处。一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大需求量：一是发掘新的使用者；二是开辟产品的新用途；三是增加使用者对产品的使用量。
（1）发掘新的使用者
动画片是孩子们最喜欢看的节目，但**《哈里波特》不仅抓住了孩子们的心，而且还以它精美的制作、优美的语言和深刻的哲理吸引无数的老人和青少年观众，票房收入大幅度提高，制片商业得到了很多的利益。
（2）开辟产品的新用途
美国有一家专门生产牙刷的公司，最初生意很是艰难，但后来有一段时间突然销量大增，竞争者很奇怪，就进行调查，这才发现售出的牙刷并没有去清洁人们的牙齿，而是由部队买去交由军人炮了。后来，经营者灵机一动，干脆就专门生产炮的毛刷了。从此例可以看出，任何一种商品的功能都不是单一的，只要你用心去发掘，也许真的会找到一个潜在的大市场。如香水可以除去身上的异味，香水还可以驱蚊；随身听可以听音乐，也可以作为学习外语的工具等。
（3）增加使用者的使用量
日本铃木公司曾将盛有味精的小瓶打了许多小孔，使之不仅方便消费者，又使人们在不知不觉中增加消费量。美国有一个华人经销商又将瓶盖中的小孔略微扩大，结果销量显著增加。
2、保持市场占有率
市场主导者想要保持市场占有率，主要有以下几种方式：
（1）先发制人，全线出击战略
就是在竞争者尚未开始挑战之前，由市场主导者主动向相关市场发起全方位出击。如日本一家公司把他的2咖多个款式的手表分销世界各地，以使挑战者无隙发起攻击。
（2）围魏救赵策略
一旦竞争者首先发起攻击，那么市场主导者则应对发起进攻者的主要市场或主要产品发起报复性猛攻，迫使其防御，最终屈服。例如，美国西北航空公司最有利的航线是明尼波里斯到亚特兰大航线，却受到了另一家航空公司的大减价攻击，西北航空公司对此没有做出任何反映，却在明尼波里斯到芝加哥的航线上降价以作报复。由于该航线是那家进攻者的主要市场，结果迫使进攻者不得不恢复原价，停止进攻。
（3）市场多角化策略
所谓市场多角化，即企业产品向其他市场扩展，实行多角化经营。例如，一个生产软饮料的厂商也可以去生产盛饮料的塑料瓶，进而建立塑料厂。如果资金实力雄厚，；还可以开发房地产等。多角化战略几乎是所有世界知名企业都用的战略，也是目前国内流行的一种趋势，因为市场有竞争，就存在着风险，而用多角化战略可以在一定程度上降低风险。
（4）收缩产品线
一家企业往往生产许多种类的产品，因而存在许多业务单位，但往往并非每一个业务单位都能够盈利。企业应在审慎调查的基础上，坚决撤并营利能力较差或根本就是亏损的业务单位。如美国西屋公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，结果竞争力反而增强了。
3、提高市场占有率
据美国的一项研究资料表明，市场占有率达到50%时企业效益最佳。因此企业应设法提高市场占有率，这是增加收益和提高投资收益的重要途径。但是提高市场占有率应注意几个问题；一是在市场经济比较发达的国家都制定有反垄断法，当企业的市场占有率达到一定数值，形成垄断时，就有可能遭到制裁；二是需要计算为提高市场占有率而付出的成本，如果成本高于提高市场占有率后而获得的利润，就得不偿失了。
市场挑战者策略
市场挑战者一般在行业中处于第二或第三的地位，又称为亚公司，这类公司也有一些大公司，如百事可乐、日产、蒙牛等公司，就处于挑战者地位。这类公司可取下列竞争战略挑战市场主导者，争取市场的主动权。
1、选择挑战者策略
（1）攻击市场主导者
每一个挑战者都希望自己的挑战能获得辉煌的成功，使自己取而代之而成为市场主导者。这就需要挑战者仔细分析市场主导者的优势和劣势，避实击虚，准确而有力地打击市场主导者。在竞争中，需要非常重视的是要有好的产品，甚至比市场主导者的产品还优胜的产品，只有这样，再配以适当的营销策略，才有可能夺取市场的主导地位。
（2）攻击与自己实力相当者
挑战者可以对市场经营状况不好而又和自己实力相差无几的企业发起攻击，趁机夺取他们的市场份额，壮大自己的实力，积累力量以便最终成为市场主导者。
（3）攻击中小企业
挑战者可以用“农村包围城市”的方法，先占领市场主导者周围地区的小市场，逐步蚕食，一方面增强了自己的实力，另一方面又对市场主导者形成了一个包围圈。如江苏扬州“三笑”牙刷则取了这一策略，短短十多年时间内，已成为亚洲最大的牙刷制造商。
2、选择进攻策略
在确定了战略目标和竞争对手之后，还必须运用正确的战术，才能取得最终的胜利。一般来说，有以下几种方法可以运用：
（1）正面进攻
如果挑战者实力很强，而且在主要产品方面的主要优势已经超过了竞争者，则挑战者可以取正面进攻，打击对手在市场上的主要力量。比如，竞争者的优势是成本低，因而具有价格优势。而这时挑战者因为已达到了规模生产，而且因为管理水平要高于对手，因而单位产品的成本更为低廉，价格则有可能更具有优势，则挑战者可以同对方打一场价格战。如果挑战者通过仿效和改进之后，产品款式更新颖，性能更卓越，则可以考虑在产品形象上同对方一争高低。如果挑战者在产品方面一切都和竞争对手一样，但挑战者在公关方面比对方强，新闻媒介关系比对方好，则可以考虑打一场公关战或广告战。
一般而言，正面进攻可以显示自己的实力和信心，；另一方面也易招致人们的反感，而且挑战者取正面进攻后，往往遭到其他竞争对手的群起攻击。所以，没有绝对把握，不要轻易用。
（2）侧翼进攻
侧翼进攻较正面进攻有更多的成功的机会。所谓侧翼进攻，就是在市场上找出竞争者尚未得到满足的需求并加以满足，攻击的是敌人的弱点而不是强项。对于大多数企业，这种方法很实用。
（3）包围进攻
如果挑战者在各项方面都占据优势，则可以向对手的所有产品同时发起攻击，一举打垮对手。
市场跟随者战略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。但是，这不等于说市场跟随者就无所谓战略。每个市场跟随者必须懂得如何保持现有客户，并争取一定数量的新客户；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。一般有下列三种跟随方式：
1、紧密跟随
这种方式是在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像挑战者，但只要它不从根本上侵犯主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。
2、距离跟随
这些跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业使自己发展壮大。
3、选择跟随
这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展为挑战者。
市场补缺者战略
市场补缺者是指那些在市场上处于势单力薄地位的小企业，它就像小船难以在大海中远行—，样，很难在大市场上维持长久。怎样才能立足市场呢？最好的方法是：
1、对大市场进行细分
在其中选择一个适合自己发展且无竞争对手的小市场，作为填补空白以谋求长远发展。一个最有利的细分小市场应具有下列特征：
（1）有足够大的市场潜量和购买力。
（2）利润有增长的潜力。
（3）对主要竞争者不具有吸引力。
（4）企业具有占领新市场所必要的和能力。
（5）企业可依靠既有信誉来对抗竞争者。
2、市场拾遗补缺者的主要战略是专业化营销
下面是几种可供选择的专业化方案：
（1）最终用户专业化。企业专门为某类最终用户提供服务。
（2）专门为某一大企业生产零配件。
（3）特定顾客营销。企业只为一类或几类主要顾客服务。
（4）产品专业化。仅营销一种产品或产品线，如营销建筑材料当中的瓷砖。
（5）特色产品专业化。如仅销售制作特大号男女皮鞋。
（6）服务专业化。企业提供其他企业不愿或不能提供的特色服务。因为任何一个市场都不可能是铁板一块，总会留有空隙。
因此，作为小企业就有条件通过认真的研究和市场细分，找出自己能够生存的空间，取得成功并获得进一步发展。
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略。
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