企业战略选择，战略的本质是选择。企业之所以要做战略，是因为企业的和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的;技术逻辑是以科技发展为主导的。
企业战略选择简介
20世纪叨年代初，美国一家以R&D咨询为主要业务的阿瑟·利特尔公司开发了“第三代R&D管理”的理论，该理 论的主旨在于将R&D与企业战略联络起来，正如其作者所说：高层企业管理必须进入第三代R&D管理的新时代，在这个新时代，企业、经营和R&D的管理者共同参与，形成整体的R&D战略，该战略以满足消费者和股东的长远利益为核心，与企业战略和规划紧密相联。
企业战略选择因素
关于企业战略选择的决定因素的分析，管理学家和战略管理学家有过很多精辟的论述，总体来看可以分为两条线 路：一是从外部环境***特别是产业结构***的视角探讨企业战略选择的决定因素;二是从内部和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
1956年，美国哈佛大学教授贝恩***Bain***提出了“结构—行为—绩效的分析模型”***Structure-Conduct-PerformanceModel，简称SCP模型***，指出企业绩效依赖于企业行为，后者又依赖于市场结构。
1962年，钱德勒***Chandler***的《战略与结构——美国工业企业史的考证》一书则把贝恩教授的SCP模型具体应用于战略决策的分析之中。在钱德勒看来，战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针;然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的进行分配和调整的决策行动。钱德勒的理论开创了从外部环境***特别是产业结构***的视角研究战略选择决定因素之先河，并为安索夫***Ansoff,1965***的学派和安德鲁斯***Andrews,1965***的设计学派继承和发展。20世纪80年代，以SCP模型为基础，波特***Porter,1980,1985***提出了竞争定位理论，成为企业战略选择的主导理论。波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态，进而决定企业的战略选择行为，并最终决定企业的绩效。
正当波特的理论红火之际，鲁默尔特***Rumelt,1991***提醒人们注意“产业内的利润差异甚至比产业间的差异还要大”，而且，过分强调市场的作用，往往会诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业。于是，学者们重新思索美国管理学家切斯特·巴纳德***ChesterI.Barnard,1938***的观点：企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。沿着巴纳德的理论逻辑发展了两大理论流派，即学派和能力学派。
学派的核心思想是：企业竞争优势是建立在企业所拥有的独特及它在特定的竞争环境中配置这些的方式基础之上的，如果一个企业拥有异质性的有价值的，那么这个企业在占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以***、非完全转移的独特的是企业可持续竞争优势的源泉***Wernerfelt,;Barney,1991,1996***。以普拉哈拉德和哈默尔***PrahaladandHamel,1990***为代表的能力学派认为，企业竞争优势的根源在于组织内部的能力***组织内部的技能和集体学习及对组织的管理技能***，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。
能力学派强调以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。
综上所述，按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类：
一是外界环境，强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素;
二是内部和能力，强调企业战略就是合理配置企业内部独特、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。
框架
现有的战略管理理论无法解释，在面临通用汽车公司差异化战略竞争的残酷现实背景下，亨利·福特为什么仍然 长期坚持低成本领先战略，主要有三大原因：
⑴企业被看成为一个理性整体，它具有完全的理性，能够预测外界环境的变化，也能够完全知晓自己和对手的优劣势，因而，战略仅仅被看成企业适应环境和保持竞争力的理性手段，战略选择研究的焦点主要集中在企业进入最佳战略位置和努力适应环境的方式;
⑵忽视了企业中个体的行为特征，特别是掌握企业控制权之人的价值观;
⑶企业战略选择的方向人们高度一致，不考虑企业中个体行为的互动作用。为了对现有的战略选择模型进行修正，我们将个人的价值观、企业的控制权作为决定企业战略选择的核心因素，构建了一个“价值观——控制权——战略选择”的分析框架。
一般来说，企业的战略选择是为了发挥企业内部的、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而，击败竞争对手获取可持续的竞争优势***Teece,19***。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力;企业内部特有的、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的竞争优势。但是，由于外界环境的多变性、资讯的不对称性以及人的有限理性，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果并不能完全达到预期的结果，必须重新思索具体的战略实施结果来不断调整企业的战略，因而，企业的最优战略是一个随着高层管理者认知能力的提高而不断适应内外环境的动态的调整过程。
然而，企业又是一个人力资本和非人力资本的特别合约，企业最核心的是人。企业的战略选择不可能完全忽 视人的价值观，也不可能不考虑个人行为互动作用的影响，因而，我们认为决定企业的战略选择的内在深层因素是控制权与个人价值观。价值观是个人在特定的地域环境、文化环境以及社会习俗、道德环境下形成的一种对世界的看法。由于人们生活的地域环境、文化环境、社会习俗的不同;人们的认识能力存在差别，接受新思想的容量和方式都有差别，因而，不同的人形成自己独特的价值观的基础不同。一旦个人的价值观产生并最终确定之后，价值观就会引导人的努力方向，告诉人们往何处努力，达到何种人生目标，因此，价值观决定了个人行为选择的最基本方向。控制权主要来源于职权，控制权的大小取决于企业股权份额，个人的人格魅力的高低则可能增加控制权实施的效率。公司的具体战略选择是公司内部参与者之间的一个博弈过程，谁拥有了公司的控制权谁就会选择与自己的价值观相吻合战略，以保证个人价值观的实现。当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性一致时，企业所选择的战略就是利用企业内部的、能力、知识和文化优势来适应外界环境的变化;当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性相背时，所选择的战略往往是以牺牲企业理性为代价来保证个人价值观的实现或维持。但是，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果如果超过企业成本和容忍的范围，掌握企业控制权之人就会反思自己的价值观，做有限度的战略调整。
福特潜伏战中福特和丰田用什么营销战略
福特是一个全球化公司，它不仅掌握着欧系车的，更有经营日系车的经验；它不仅在中小型车上独树一帜，更具备豪华车的生产能力。如果加上马自达和即将国产的沃尔沃，福特在中国几乎占全了所有车系，而福特也给了旗下品牌很大的自***。新马自达3尾标上标注的“长安马自达”，以及沃尔沃即将建立的全新销售渠道，无不体现出福特倡导各品牌分而治之的战略原则，而这同样是照搬了福特在全球的做法。
以多品牌、全系列车型包围中国市场，实现大小通吃，这就是福特的预谋，在除美国本土以外的其他国家，也是没有先例的。福特在中国的全球化显得更彻底，也更具雄心。
3、福特汽车公司实行后向一体化战略的意义何在?
简单来说。福特用的是。产品细分化。营销网络化。取授权经销商的经营模式。但他有一个比较大的劣势，就是。对产品的质量不太重视。
丰田的战略是。市场细分化。产品本土化，智能化，科技化。营销模式除了用。可靠，环保，责任等理念。
福特汽车公司是美国最大的产业垄断组织，也是世界上最重要的跨国企业之一。福特汽车公司全球约有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司多元化经营范围包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、航天技术、卫星通信、国防工程、基础开发、设备租赁、汽车租赁。拥有汽车集团、多元化产品集团、金融服务三大战略业务单元。
能确保企业生产活动的稳定。
一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，能确保企业生产经营活动稳步进行。
后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业用得较多。
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