- 急急急！！！应聘上海大众汽车销售复试笔试，前厅演练都是考什么？具体点？20分
- 有幸进了上海大众汽车有限公司物流部门 但是不太明白里面感谢什么 想问下各位有经验的人
- 上海大众简介
- 如何提高宾客满意度
- 客户关系管理经典案例及精解的目录
哈哈。一看标题就猜到为什么楼主要问可否打回去，结果果然...
是不是销售顾问给你承诺了，如果所有回访问题全部打10分（十分满意），就送你油票、保养抵用卷，装饰品等等诸如此类...
诚然，上海大众现在对于CSS的综合评定非常严格，往小了说，涉及销售顾问的收入，往大了说，直接影响4S店的全年返利。不过CSS（客户满意度综合成绩）样本的组成是由CSI+CLI（客户抱怨投诉）+AI（客户忠诚意向）组成。你这个是属于CSI部分，就是客户满意度的回访，虽然是最重要部分，但也只是一部分而已。没有接到电话不属于拒访，所以不会影响此次成绩。
不过这里面有个问题，就是拨打的电话是什么地方的？
021？400？还是当地区号？
上海大众的回访会分为几个环节，有内访，外访，厂家样本抽查以及大众一家车主俱乐部回访。
其中，你懂得，厂家回访最为关键，但是有的地区是大区进行（也就是当地区号打过来，当然也有可能是你提车的4S店自己进行的回访），也有可能是021上海打过来。所以，如果你的销售顾问没有告诉你这些，你就全部都打10分。对于你没有接到电话，这个你不用担心，会再次给你回访的。当然，也有极小概率不会再回访。你也不用再打回去，如果是厂家回访的话（比如021区号打过来），那个是系统自动分配，你是无法回拨的。所以，你这种情况，基本只能随缘了...
顺便再提醒楼主，如果再次打过来，你一定要把所有的问题回答完，不然依然算是拒访，依然是无效样本，4S也肯定不会给你礼品。但是如果你当时确实不方便接电话，你可以告诉对方换一个你能确定的时间再打过来，这样也不算拒访。注意是确定的时间，千万不能说：我现在很忙，不方便接。这样就算拒访。如果你告诉对方现在不方便，第二天上午几点再打过来，那么他就会在约定的时间再访，这样成绩依然有效。最后记得一件事，保存通话记录，然后在通话记录消失前去4S要礼物~
急急急！！！应聘上海大众汽车销售复试笔试，前厅演练都是考什么？具体点？20分
甲方说： 针对商务政策、营销方案，经销商经常执行不力；内部厮杀，价格混乱，各行其是；渠道冲突频频亮相。
乙方讲：厂家不了解市场，产品适应市场成效缓慢，价格支持不到位；服务差，返点和销售奖励不能兑现，配送不及时，供货周期长，对待渠道商家不公正、不公平。
大型经销商在产业链上的地位日益凸现，要求获得汽车厂家提供更多的服务与支持，同时商家的自我意识和不稳定性对渠道管理形成了一定的影响，另外，现今的经销商实力相对薄弱、企业文化、利益分歧、信息闭塞等多方面原因造成汽车制造商的营销方案和政策落实走型。
如若在市场反馈中得不到的实效息，远离客户，远离一线，经常使得汽车厂家对于市场脉搏的把握能力有所退化，进而营销决策的务实也难以得到保障。 在日常渠道管理中，渠道冲突是在所难免的，关键不仅在于如何解决冲突，更重要地在于如何管理，预防风险，通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各自的业务区域，也有助于减少同级渠道之间的摩擦。
主要原因
主要原因是作为独立的经济实体，各自的利益不同，厂与商的共同体意识难以真实形成并得以持续贯彻下去。不过，真正客户（最终用户）并未真实且及时得到重，而经销商担当厂家满足客户的重要通道，汽车厂家应加大与渠道紧密合作，力求符合市场需求。一个简单道理，满意的经销商才会有动力追求自我提升、自我发展，主动满足目标各类消费需求，但这是以公开、公正、公正的渠道环境（包括合理的商务政策和高效的运作机制等）为条件的。 以“信任”为核心，坚持双赢原则将经销商纳入汽车厂家的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系以及管理体系，依据整套科学的流程和组织，这有益于了解客户需求，适用于快速传递到厂家相应研究及决策部门。
正是基于市场环境的变化及竞争态势的发展，更好地服务区域市场，一汽-大众通过对营销思路和营销模式的多层次、全方位转换，着手渠道管理模式的改革，建立一个全新、高效的销售平台，以达到全面提升系统运作能力，整体竞争力的目的。
解决办法
首先，剔除行政区域市场划分方法，转化批发式管理模式，企业在内部对组织结构和区域组织架构的调整，设置分管区域销售、战略、业务支持以及售后服务四个副总级管理岗位，并将整个销售区域分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南等5个战略业务单元（简称“SBU”），这已汇聚总销量的80%，其高层管理均由厂高层领导选派，权力直接下达，皆可与公司最高层领导直接对话，这有益于整个市场和用户的反馈更直接、快速，而其他20%担任业务拓展的市角色，居于相对次要地位，由总部统管。 作为“成本中心”和利润中心”，SBU集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，并进一步推广订单式管理体系，尽力按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作。
其次，研究消费者导向，重视产品理念设计，以给消费者提供更多合适的选择。 关于营销模式方面，着重治乱，内部价格战竭力避免，必须要控制和管理，至于如何管理，每个区域需根据实际情况，均会有其适时的管理模型。以提高渠道健康状况，创建良好的消费环境为宗旨，按照统一、透明的原则，将原有的市场指导价体制调整为统一终端零售价，这一次的价格调整，是作为体系层面上的变更。“终端零售价”，这个指标相对刚性，厂家明确规定，终端零售价将作为成交价格进行销售，至于其他，SBU可根据实际情况来调整、制定本地其他非价格因素的市场策略、促销活动，譬如：广告、公关等费用支持。这一措施便于消费者在选购一汽大众产品时，一定程度上减少了由指导价与零售价的不统一带给消费者的种种苦恼，使得消费者有更多的时间了解产品性能、安全、技术等信息，减小精力、时间成本，降低购买的后悔几率，而经销商也拥有了公平的、透明的、有序的内部环境，有利于增强渠道向心力，提高整体作战能力，树立统一的品牌形象，建立良好渠道信誉。接下来，一汽大众将着手经销网络的渠道优化工程，全面淘汰不合标准的经销商，全力提高渠道质量、体系营销能力。 客户满意度是一汽大众考核经销商的最重要的依据，因此，将对客户满意度高、整合营销能力高、销售业绩好的经销商加大支持的力度；相反，客户满意度低、不能持续有效地贯彻厂家销售和服务标准与流程的经销商势必面临遭淘汰的危险，去粗取精，删除弱势一级经销商，吸引并提拔优势二级或其他有实力的经销商加入。
同级经销商密度过大的情况下，容易造成进行恶性的竞争，为此，一汽大众着手网络重组，整合一、二级网络，着力提升经销商的复盖度，鼓励一级经销商自建二级网点，激励市场的拓展，通过资金缘，规范化网络间内部管理，厂家则以活动、广告等方面给予二级网点支持，并根据每一地区不同的特征和成本的投入，给予基本费用的“补偿”。 新车上市之时正是改革之机，前段时间，一汽大众利用新车速腾的推出考察各经销商的市场研究、营销理念与思路、策划执行能力，这也是初级考核的良好契机。与此同时，SBU工作人员也会积极接触一线市场，把控当地的消费特性，可组织“联合商会”的形式，增加区域协作机会，承担本区的市场活动，调整不同经销商主销力度，但是均为非价格促销，重在突出公司及品牌形象，这样会更有针对性地增大促的有效性。
借鉴国外成熟的汽车行业，市场越成熟的时候，许多产品是以销售中心的形式进行管理，然而，国外内市场差异无可忽视，市场认同、应战灵活性、配件、物流系统，商家赢利能力等并非一蹴而就的，关键在于厂家如何推进、调节、平衡、整合、提升……！开迪、高尔夫区域或城市总经销权的划规，表明了厂家权衡商家利润，避免两极分化，在规范、稳定前提之下求进步，令人遗憾的是经销权评定过程中的某些失误之处，一定程度上打击了的部分优质经销商的积极性。 而统一终端价，在产品（尤其是新品）未被某些消费者充分认知、理解的情况下，对于一些品牌忠诚度低甚至根本就没这个意识的客户，很容易在充斥着新车、降低或变相价格促销等表面颇具“魅力”的信息中迷失方向，各种压力面前，一汽大众价格的相对刚性略显“死板”，商家遭受“煎熬”，如何扭转不利，拨“乱”反“正”，在时刻考验厂家决策与管理层的脑与手。 对于汽车企业来说维护环境、与环境友好和谐发展，首先是倡导生产、使用更清洁、更环保的汽车。但是，环境保护的真谛并不止于此，最终还需要汽车企业关注社会整体环境，投身社会环境公益事业，促进企业发展与环境和谐共存，打造一个环境友好企业的同时，也向社会公众和车主传导一种绿色、环保的生活方式和生活理念。投身社会公益、环保事业
截至2006年8月，一汽大众从成立之日起历年累计捐赠达到2.16亿人民币。捐赠范围包括社会公共事业、医疗、文化事业、体育事业、教育事业、弱势人群关爱，以及环保、社会公共安全事业等多个方面。
尤其在环保方面，除了上述提到的相关捐赠和投入之外，一汽大众2005年还启动了与德国大众共同制定的环保行动，首次以一种系统、专业的形式将一汽大众20年来形成的“全过程污染预防”思路总结、确定下来。这份明确将汽车制造全过程环节中的能耗与污染问题纳入到控制范围内，对于全面探讨控制汽车及其相关产业在其他环节中对环境和能源造成的消耗与影响，以及如何进一步优化系统环保运行支出具有非常积极的范本意义。
2008年北京奥运会汽车合作伙伴成员企业
作为北京2008年奥运会汽车合作伙伴成员企业，一汽大众推出了一系列有关绿色奥运的行动。07年3月，上海大众又推出“奥运心林”，并成立一项同名绿色奥运专项基金，标志着一汽大众开始全面实施绿色奥运战略。的推出，联动了车主和公众的参与，更是将环保理念从产品和企业生产层面拓展到社会公益、与环境长效和谐发展的更深远层面。 动力总成：
涡轮增压汽油直喷发动机（TSI）：涡轮增压汽油直喷发动机（TSI)代表大众汽车旗下用直喷技术和增压技术的四冲程发动机，它结合了直喷式柴油发动机和四冲程发动机的优点，可以满足更高的性能需求，将驾驶乐趣最大化。所有的TSI发动机都具有油耗低、牵引力强和扭矩高（即便在发动机低转时）的优点。
涡轮增压柴油直喷发动机（TDI）：涡轮增压柴油直喷发动机（TDI）指的是大众汽车旗下用直喷技术和涡轮增压技术的柴油车。TDI的优势在于节省油耗、降低尾气污染、牵引力高（扭矩大）和效率高。TDI在许多国家已成为大众汽车集团的注册商标。工作原理：一台废气涡轮增压器为发动机提供新鲜空气，确保汽缸进气充分。进气压力增大后，喷油嘴以极高的压强将油料直接喷入汽缸。高效的发动机隔音技术可降低发动机的噪音。缸内处理结合尾气净化措施，使TDI始终保持清洁的排放。
直喷汽油发动机（FSI）：FSI是直喷式汽油发动机的缩写。它与TSI发动机的最大区别是，没有利用涡轮增压器或压缩机来增压进气。 自燃
因购买的捷达车在停车场出口处自燃造成车辆及收费岗亭等被烧毁，车辆所有者和财产保险股份有限公司将车辆生产商一汽大众汽车有限公司诉至***，索赔经济损失11.8万余元。北京朝阳人民***经过审理，判决支持全部诉讼请求。
反垄断案
2014年9月11日，湖北省物价局发布消息，经调查，认定一汽-大众销售有限责任公司及部分奥迪经销商在湖北省内实施价格垄断行为。在国家发改委价监局指导下，对一汽-大众销售有限责任公司罚款2.4858亿元。
经查明，2012年以来，一汽-大众销售有限责任公司下属的奥迪销售事业部多次组织湖北省区域内的湖北鼎杰、华星汉迪、湖北中基、湖北奥泽、武汉奥龙、武汉奥嘉、襄阳东富、宜昌奥龙、黄石奥龙、十堰奥龙等10家奥迪经销商达成并实施整车销售及服务维修价格的垄断协议。以召集经销商签订《武汉地区奥迪限价表》、《华中小区价格方案保证书》等形式组织经销商达成并实施整车销售及服务维修价格垄断协议；通过直接下发《华中区湖北省严格执行奥迪标准价格体系通知》、《湖北省服务营销管理规定》、成立竞争秩序规范小组等形式督促经销商落实一汽-大众销售有限责任公司的价格管理措施。
另查明，2013年以来，湖北省武汉市的部分奥迪经销商除了参与一汽-大众销售有限责任公司组织的上述整车销售和服务维修价格垄断协议外，还通过签订《武汉经销商同盟价格表》、会议纪要等形式，达成并实施了整车销售的价格垄断协议。
召回
因后轴断裂缺陷，一汽大众召回56万余辆新速腾。2014年10月15日，一汽大众汽车有限公司和大众汽车（中国）销售有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的规定，向国家质检总局备案了召回，宣布自2015年2月2日起，在中国召回2011年5月至2014年5月生产的新速腾汽车和2012年4月24日至2013年7月17日生产的甲壳虫汽车，涉及车辆分别为563,605辆和17,485辆。大众汽车公司称，本次召回活动将涉及全球其它市场。悬挂断裂问题最终没有解决，后续可能继续断裂。
一汽大众汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，决定自2014年10月29日起，召回部分进口奥迪A4和国产奥迪A4L汽车。该公司此次召回2012年5月25日至2014年10月22日期间生产的进口奥迪A4 allroad汽车4692辆和国产奥迪A4L汽车265943辆，共计270635辆。
本次召回范围内部分车辆由于安全气囊控制单元的软件参数设置问题，在极个别侧面特殊角度的碰撞情况下，可能导致前部安全气囊无***确开启，存在安全隐患。
日前，一汽大众汽车有限公司、大众汽车(中国)销售有限公司、保时捷(中国)汽车销售有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》的要求，向国家质检总局备案了召回，决定自2015年3月20日起，召回以下部分汽车，共计61046辆：
(一)一汽大众汽车有限公司进口的2011年4月至2012年2月期间生产的装备有3.0TFSI发动机的奥迪A5、A5 Cabriolet、A7、Q7、A8L汽车，共计32371辆；
(二)一汽大众汽车有限公司2011年7月至2012年6月期间生产的装备有3.0TFSI发动机的奥迪A4L、A6L汽车，共计2815辆；
(三)大众汽车(中国)销售有限公司进口的2011年4月至2012年2月期间生产的装备有3.0TFSI发动机的大众途锐3.0TSI、途锐3.0TSI混合动力汽车，共计16725辆；
(四)保时捷(中国)汽车销售有限公司进口的2011年4月至2012年3月期间生产的装备有3.0TFSI发动机的凯宴、凯宴S混合动力、帕纳美S混合动力汽车，共计9135辆。
一汽大众汽车有限公司向国家质检总局备案了召回，将自2015年8月6日起，召回部分2014-2015年款进口奥迪SQ5汽车，生产日期为2013年7月22日至2015年2月25日，据该公司统计，在中国大陆地区共涉及886台。
本次召回范围内的车辆因设计原因，在气温低于零下15摄氏度时，由于转向系统控制单元内软件出现的诊断故障，车辆转向助力功能可能受到影响（被关闭），导致车辆转向沉重，存在安全隐患。该公司将对召回范围内的车辆进行转向控制系统软件升级，以消除隐患，库存车辆将在消除隐患后再销售。
断轴门
国家质检总局2015年9月11日公布的调查结果显示，装配耦合杆式后轴的新速腾汽车存在纵臂断裂导致的安全隐患，构成缺陷。11日晚，大众汽车集团（中国）、一汽大众以及大众进口汽车就国家质检总局的调查公告发布了联合声明。除了“诚挚道歉”，声明首次回应了消费者对车辆的担忧，发布了四项措施，史无前例地提出可以“原价置换同价值车辆”。
国家质检总局公布新速腾汽车耦合杆式后轴纵臂断裂问题缺陷调查结果，经工程试验分析和专家论证，装配耦合杆式后轴的新速腾汽车存在纵臂断裂导致的安全隐患，构成缺陷。
国家质检总局要求，一汽大众汽车有限公司要切实履行产品质量安全主体责任，本着对消费者高度负责的态度，继续提高召回完成率，持续加强对加装衬板后的车辆进行监测，并取进一步措施，消除安全风险。
2014年8月，国家质检总局启动相关调查。由权威专家组成的缺陷工程分析专家组调查后发现，新速腾汽车耦合杆式后轴纵臂抗变形能力较同类结构后轴相对较低，在受碰撞或剐蹭下，纵臂会发生变形，且随着变形量增加，疲劳寿命明显下降。部分车辆后轴纵臂变形后，外观上不易察觉，导致车主不会主动对车辆后轴进行检查或维修，且生产者原有维修流程难以有效发现纵臂变形的情况。数据显示，在收集的457个纵臂变形、断裂案例中，有312例是由严重碰撞导致，占68.3%；54例是由非严重碰撞或剐蹭导致，占11.8%；其余案例由于信息不全难以确认。
调查认为，加装衬板的召回措施提高了后轴纵臂的抗变形能力，降低了纵臂变形的可能性。如果车辆后轴受碰撞造成纵臂变形，车主或非授权维修企业未能及时发现，即使在纵臂本体断裂后，加装的衬板仍可保持车辆行驶一定里程。
有幸进了上海大众汽车有限公司物流部门 但是不太明白里面感谢什么 想问下各位有经验的人
你是车间一块的吧? 如果是售后服务顾问,应该是应对自如了. 演练需要把六方位介绍做好,即车的六个方位介绍,中间运用FAB法则进行介绍,.你是车间出身,解释这方面比他们销售顾问还要专业的.唯一注意的就是,讲车间原有思维抛掉, 即,将专业术语化成通俗易懂来进行介绍.如,客人问你,这车动力如何, 你不能说: XX车用DOHC结构和可变气门正时系统,双顶置凸轮轴使进排气门控制更精确,燃烧更充分. 应该这么说: 这车最大功率是多少...最高时速是多少 同比XXX车(竞争对手) 速度更高,油耗更低.还有要注意的是,车间是以技术为主,前台是以客户满意度为主,各方面言论都要注意一个礼节.
上海大众简介
所谓物流外包，即生产或等企业为增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流公司(L)运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。随着全球经济一体化进程的加快，技术在物流领域的应用和发展，以及对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流外包这一战略手段逐步被企业了解、认可并用。
物流外包是提升物流水平、节省物流费用的有效手段。一方面，物流作为企业第三利润的源泉;是企业降低成本、获取更高利润的重要源头；另一方面，物流流程的优化重组，对于企业更好地利用自身有限、构建核心竞争力至关重要。通过用新的物流战略，如充分利用第三方物流的优势，用网络互补的手段，与供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织，优化整个供应链，为企业构建新的整体竞争优势。
1 物流外包的背景
1.1 上海大众汽车有限公司自身发展的需要
2001年底以前，上海大众汽车有限公司 (SVW)所生产的车型仅为桑塔纳B2、2000、帕萨特等3个大类，按波罗、高尔、途安等新车型将陆续投入生产，产量也将在两年内由原来的22万辆逐步增至40万辆。与此同时，原有车型的配置也将更为丰富。面对车型种类复杂化及技术更改更加频繁的挑战，原有的物流技术及系统因其适用的局限已滞后于快速发展的业务需要。
1.2 专注于核心业务的需要
将物流业务外包给第三方物流企业，可以实现企业的优化配置，减少用于物流作方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力。此外，还可以集中优质的人力与物力专注于物流关键职能的发挥，即在生产、准备、物流战略的规划及物流的流程与质量控制方面做优、做精，更好地满足快速增长的生产与的需要。
1.3 降低成本、提高效率的需要
与SVW原有的作物流部门相比，第三方物流企业服务商在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化。通过集中利用物流服务商先进的设备与人力，用其专业的技术及作理念，可以获得更经济、高效的物流方案。此外，SVW自身的劳动力薪资水平远远高于市场的平均水平，引入的第三方物流服务商依托其专业化、市场化的劳动力，为企业显著节省了人员费用。
1.4 提升物流水平，提高用户满意度的需要
第三方物流公司的介入，架构出供应商、服务商、SVW三位一体;的服务模式，新的服务关系将更有利于职责的划分与承担，而用户满意度的提高与否将成为衡量第三方物流服务绩效的重要指标，同时也是物流水平提高的首要标志。
1.5 节省投资的需要
无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。通过寻找第三方物流服务商，可以大大节约公司在物流方面的资金投入，例如仓储设备与上线设备的投入。
1.6 分担风险，提高企业柔的需要
通过外向配置，取消了SVW与供应商各自拥有的库存和运输，促进了的优化组合，增加了供应链的柔，更能适应外部环境的变化。
基于以上考虑，SVW在2002年初正式成立了物流外包项目组，负责将零部件入场物流作整合至一家专业的物流服务商。经过细致地调研与分析，正式确定了物流外包的主体范围，即包括零部件入场运输、仓储及送料上线在内的所有作物流将全部一体化外包。经过对物流方案与服务价格的全方位分析与比较，SVW最终选定了知名的L作为其一体化物流服务商。
L负责规划和控SVW的人厂物流网络，并通过零部件要货控制及运输监控减少零部件在途时间及库存水平，保证生产物料准时供应的优化路径设计，对集货和送货用时间窗;，与 SVW、供应商平等合作，共同改善物流供应链。 L作为与的枢纽，通过对汽车制造厂从零部件订货、经供应商取货、运输、中转、预装配、生产线供货、排序、料箱回收等过程中发生的一系列物流活动进行整合，确保各成员企业都能在合适的时间，得到合适品质、数量与规格型号的原材料、零部件或产成品，既不缺货，又不库存积压，确保SVW最佳的物流解决方案。其绩效定期接受SVW各项指标的考核，考核情况将与付款直接挂钩。
2 仓储物流
仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、的中转站，对促进生产、提高效率起重要的作用。同时需要清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的，因此仓储是物流、流、单证流的合一。
SVW原有的作模式是：大部分入场零部件通过外借的10余家仓库中转，仓库规模及水平参差不齐，存货缺乏有效；配送结构复杂，普遍存在仓库间驳运现象，车辆利用率较低，缺乏整合的仓储系统。物流外包后，SVW的物流规划部门同L对仓储物流进行了重新规划，建立了全新的仓储物流模式：将原有的十余个仓库整合成以IC等4家大型配送中心为核心的仓储网络，极大地减少了仓库间驳运；建立了零件储存的快进快出区域，实现了零件的快速周转及库存水平的进一步下降，仓储面积也得到显著缩减；通过进一步优化仓库至厂区的配送频率，保证了零件上线的及时；用时间窗口控制零件在仓库的收货，缓解了原来经常出现的收货瓶颈，使集货区的人力及设备得到充分的利用；通过用标准化的空料箱流程，使空料箱及时、准确地返还给供应商，减少了料箱的遗失，多频次的配送也减少了料箱投入的整体需求。
如何提高宾客满意度
成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。
上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。
成长的上海大众
作为中国改革开放后最早的轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。
18年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过六年缜密的谈判，年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。
在探索中国轿车工业合资经营的道路上，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。
在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到115亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到369.4亿元人民币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；截至2009年年末，累计产销各类轿车518万辆，是国内保有量最大的轿车企业。鉴于上海大众在自身发展和市场竞争中的出色表现和巨大成功，中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，将合作期限延展至2030年。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众中外双方精诚合作，开拓进取。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。在发展历程中，上海大众创造了中国轿车工业的多项第一。作为中国改革开放后一个中外合作成功的典范，上海大众已成为世界了解中国的一扇窗口。
卓越的企业文化
企业文化是保持企业基业常青的根本。上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越 永争第一”为核心价值观的卓越文化。
上海大众的卓越文化，源于历史的积淀，现实的努力，以及对未来的追求。上海大众成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式，以不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”刻进了企业的历史进程。随着市场环境的变化，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。
2010年，在实现企业规模和造车实力双双迈上了一个新台阶的基础上，为了继续巩固并保持在中国汽车市场的领先地位，并为下一个全新发展阶段提供可持续发展的强劲动力，上海大众进一步完善企业价值观体系，并启动“卓越企业形象”战略。“卓越企业形象”的战略目标，就是明确历史使命、立足未来发展，致力于打造企业在品牌、研发、技术、产品、市场、销售等方面的核心竞争能力，实现企业新的跨越。
先进的工艺设备
公司坚持运用世界一流的生产设备和工艺。
先进的全自动化冲压生产线、目前国内仅有的两台2000T全封闭快速成型多工位压机、大量用的机械手，确保冲压件的制作精度；
先进的激光焊接技术、大量的焊接机器人，大大提高了车身结构的钢性强度和表面的光洁度；
双面镀锌钢板、先进的空腔注蜡工艺，结合先进的轿车涂装工艺和自动喷涂设备，保证车身多年防腐；
精密的水珩磨工艺、自动化的生产线和装配线冷测试技术，保证了发动机的优良性能；
模块化生产方式的总装线、先进的激光在线检测设备，确保轿车制造质量稳定可靠。
上海大众始终密切关注和跟踪国际汽车工业的发展动态，不断地进行技术升级改造，保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。
严谨的质量管理
质量是上海大众的生命。根植于心的质量意识和严格的管理制度，为上海大众赢得了消费者长期的信任。
作为中德合资企业，上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神，精湛的制造工艺技术从一开始就融入企业的血液之中，“质量领先”的理念和原则贯穿于产品开发、供应商、生产、销售及售后服务的整个业务链。公司建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养，从原材料进库到成品出厂，每一道都处于缜密的监控之下。
1995年，上海大众在中国汽车行业中率先通过了ISO9001质量体系认证。2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核。2003年，上海大众被评为“全国用户满意服务明星班组”、“上海市实施用户满意工程先进单位”。2004年、2007年，上海大众两度将“上海市质量金奖”收入囊中。凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众于2001年成为中国汽车行业首家也是惟一一家获得全国质量管理奖的企业，并在2007年顺利通过该奖项的再次确认。
雄厚的开发能力
二十五来，上海大众在开发领域投入累计已经超过30亿元，不仅培养了一支高效率、高素质的产品开发队伍，也建立了功能完善、具备国际领先水平的技术开发中心，已初步具备整车开发能力。
技术中心包括试制试验基地和试车场两大部分，基本满足了轿车车身自主开发的需要，而且能够针对汽车底盘系统和关键零部件进行深入的研究和开发。技术中心配置了大量先进的整车开发和认可设备，如电磁相容性试验室、气候模拟试验室、汽车声学试验室、台车碰撞试验系统、发动机耐久试验台等，并形成了完整的样车和样件试制能力。集各种特殊试验路面于一体的试车场，是中国国内第一家为轿车的开发试验而建造的专业试验场，为新车型的开发、试验、鉴定提供了可靠的保障。经过规划和调整，公司已形成了从市场调研、产品规划、造型、总布置、模拟计算、结构设计到产品试制、试验全过程的开发流程；形成了包括车身自主开发，发动机、底盘、电子电器匹配开发在内的整车自主开发能力。
挑选人才，培养人才，是上海大众整车开发能力建设中重要的一环。早在1998年，上海大众就精心挑选了40名年轻的工程师，送往德国大众进行了历时3年全过程开发培训，如今他们都已经成为了上海大众开发中心各领域的核心骨干。2010年4月，上海大众精心挑选的第二批30名、平均年龄25岁青年开发人才也将远赴德国，结合参与新项目的开发实践，系统学习德国大众的开发流程、开发手段、开发标准。目前，上海大众开发队伍已超过1000人。
通过一系列产品的实践，上海大众的开发实力正逐步显现。2004年，上海大众首款自主开发产品桑塔纳3000型成功上市。2005年，融合更多中国消费者需求元素的PASSAT领驭，荣获中国汽车工业科学技术进步奖。2006年，POLO劲情、劲取全面展示了从造型到动力系统开发的实力，被《财富》杂志誉为中国年度“最佳创新设计奖”。 2008年，由上海大众自主设计和研发的A级车LAVIDA朗逸成功上市，2009年4月，PASSAT新领驭正式推出，其设计和研发具备了国际水准，标志着上海大众的开发水平已经达到了一个新的高度，同时上海大众对市场的准确把握力也得到广泛认可。2007年7月，上海大众与德国大众签署联合声明，双方将合作开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。这是中国轿车企业首次直接参与国际一流汽车制造商的全新产品开发，也标志着上海大众的研发工作正逐步纳入大众汽车集团全球开发体系。
大众汽车品牌
成熟而有口皆碑的大众汽车品牌不仅引入了制造精良、个性突出的各款车型，而且针对中国道路特点与中国消费者审美观，对车型进行了出色的本土化设计与调校，完美的融入了中国本土市场。
桑塔纳
从年引进至今，上海大众桑塔纳已经进行了几百项技术改进，技术含量不断提升，并一直保持着良好的销售势头，被誉为中国车坛的“常青树”。
PASSAT新领驭
2009年4月上市的PASSAT新领驭，保持了PASSAT品牌一贯的优秀品质和纯正血统，将大众最新造型理念与中国B级车市独特审美需求相结合，产品形象更加年轻现代和尊贵豪华。凭借更为丰富的人性化配置、舒适的空间和良好的操控性能，以及多年积淀的品牌效应与市场上大批的忠实消费群体，PASSAT新领驭已在激烈的竞争中把握先机。
POLO劲情、POLO劲取、CROSS POLO、POLO Sporty
2006年6月，与德国大众同步开发的POLO劲情、POLO劲取上市，成为时尚精品小车的象征。
2007年12月，全新跨界车型CROSSPOLO上市。CROSSPOLO在延续POLO品牌的高品质与时尚风格的基础上，巧妙地融入了越野车、轿车、旅行车等风格，个性鲜明，更富。
POLO家族的最新成员POLO Sporty，以激发潜藏的运动渴望为设计灵感，闪酷熏黑前大灯、16寸动感铝合金轮毂、融入F1赛车令旗的黑白方格图案造型的水箱格栅、全黑酷感运动型内饰、多项酷感配备，尽显动感个性。
桑塔纳VISTA志俊
2008年1月上市。作为桑塔纳品牌的革新之作，桑塔纳VISTA志俊传承了这一经典品牌皮实耐用、稳定可靠的性能品质的同时，以更富活力的外形为“实力·真朋友”的品牌内涵注入了更多时代的元素。
途安新一代
2008年1月上市。从视觉到驾乘感受，途安新一代均让人耳目一新。途安新一代兼具轿车的舒适、安全和MPV的多功能性，在家用、商务和休闲性上达到了完美结合，成功进入多功能轿车第一军团。
LAVIDA朗逸
2008年6月上市。模块化开发战略的应用，使得LAVIDA朗逸突破平台的局限，跨级别地使用了车身控制模块、轮胎气压监控系统等多项先进的技术和装备。凭借明朗动感的外观、明快舒适的内饰、虚拟6碟CD/MP3播放机等丰富便利的人性化设备，以及德系车有口皆碑的工艺品质、安全科技和操控性能，LAVIDA朗逸迅速成为A级车市的新一代标杆产品。
途观
2010年3月上市。作为上海大众首款SUV车型，途观在外观气质、整车工艺、动力系统、安全配置等方面，处处展现着超越格局的大气和追求极致的完美，其以豪车级别的诸多高科技配置实现了在操控性、舒适性和安全性上的独树一帜，使途观超越了SUV越野功能的操控性和轿车般的舒适性，从而树立了“智能化都市SUV”的新标杆。
从企业成立的那天起，上海大众就着手建立售后服务网络体系, 使用户可以享受到全面、快捷、方便的优质服务。经过多年的发展和完善，上海大众旗下的大众品牌“四位一体”经销商和特约维修站总计达到600家，南至三亚，北至漠河，东至佳木斯，西至喀什，形成了分布最广、布点最密的轿车营销与售后服务网络。2005年，上海大众推出了国内第一个将营销与售后服务进行业务整合的服务品牌——“Techcare大众关爱”，纳入营销、售后服务、汽车金融、二手车置换、附件、车主俱乐部六大内容，提供买车、用车、换车的全过程服务。
上海大众的主动式关爱服务得到了用户和业界的一致肯定，近年来，公司获得了“中国公众认为售后服务最好的汽车生产厂商”、“最佳服务口碑奖”、“消费者最满意服务品牌”、“五星级客户服务中心”等一系列奖项。
斯柯达品牌
引入斯柯达品牌是上海大众多品牌战略的重要一步，承载了上海大众多元化发展的期望。随着第三款车型Superb昊锐的上市，上海大众斯柯达品牌也在2009年完成Superb、Octia、Fabia三大车系的产品架构，实现对A0、A、B级车市的全面覆盖。
Octia新明锐
2010年4月上市。新明锐造型上融入更多动感与力量的新元素，主打1.6L、1.4TSI、1.8TSI、2.0L四个排量，匹配5挡手动变速箱、Tiptronic六挡手自一体变速箱、7挡DSG双离合变速器三款变速箱，形成对高端A级车市场的全面覆盖。基于良好的市场根基，以及全面提升的产品品质，这款外秀内强、质感升级、堪称完美的全新实力座驾，在目标人群中的市场吸引力也进一步提升。
Fabia晶锐
2008年12月上市。刚劲有力的立体切割线条、独具格调的平顶设计和独特的双色车身，令Fabia晶锐硬朗的外观气质卓尔不群。Fabia晶锐所拥有的同级别车型中最好的头部空间和膝部空间。同时，在产品配置中，气动无骨雨刮、定速巡航、导航准备等领先配置首次出现在了A0级车型上，其高性价比、高科技含量和高品质给国内A0级高端小车市场带来了最强冲击。
Superb昊锐
Superb昊锐是斯柯达品牌的全新旗舰车型，2009年8月上市。Superb昊锐整车豪华大气而不失优雅，在驾乘空间、操控性、安全性、人性化装备等方面也均有出色表现。特别是其全球首创的“TwinDoor”设计，更将汽车空间设计的智慧发挥到了极致。依托这一别出心裁的创新设计，新一代Superb昊锐的后备厢可以双段式开启，提供了掀背式轿车特有的便利大空间。
秉承服务先行的理念，上海大众于2006年3月启动斯柯达经销商网络建设。经过严格的审核和筛选，截至2009年末，已建立了235家销售服务网点，覆盖了全国大部分地区。上海大众斯柯达引入了国际领先的售后服务理念“Human Touch”，并且在考虑国内消费者更高需求的基础上，推出了更具人性化和个性化的真心呵护服务。
上海大众斯柯达销售与服务的无缝链接，已成为国内汽车服务领域的一大亮点。独立第三方调研机构联信发布的“2009年中国汽车销售满意度指数”报告中，上海大众斯柯达脱颖而出，一举夺魁。
以人为本
人才是公司长远发展的根本，人力是支撑公司稳定增长的关键。上海大众重视员工发展，并建立了完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系，充分调动全体员工的积极性和创造性，不断提高员工满意度。
上海大众“追求卓越 永争第一”的企业文化，渗透于工作、流程、人才发展等各个方面，营造了良好的学习、创新和员工积极参与的氛围，使公司成为名副其实的学习型企业。多元化发展道路极大地鼓励了员工专注于本职岗位并不断提升专业能力，加强了高技能人才队伍建设，为公司的可持续发展提供源源不断的人才支持。几年来，上海大众已培养了300多名专家和特级、高级技能师。
上海大众始终秉持尊重每一个员工的理念，上海大众始终与所有员工共同发展，回报员工对企业所做的贡献。科学系统的员工培养体系、多元化的员工发展通道、和谐的工作环境氛围，上海大众形成了多方面的人才激励机制，实现了较高的雇员承诺和人才吸引力，先后获得“2005年中国大学生最佳雇主”、“2006年度最佳雇主奖”、“2007年卓越雇主——中国最适宜工作的公司外资企业最佳雇主”、“ 2010中国杰出雇主”等多个大奖。
负责的企业公民
在向社会提供一流产品的同时，上海大众承诺以科学技术为依托，尽最大的努力减少产品及服务中所造成的环境影响。上海大众于19年在国内汽车行业中第一个取得ISO14001环境体系的认证，并在2006年再次通过该体系的审核。上海大众已经将产品环保扩展到了密闭蒸发、电磁干扰、车内气味排放等各个环节，并由此成为国内首家全部实现绿色产品的企业。
上海大众可持续发展的目标是实现企业环境管理、产品环境性能及市场环境需求的最佳结合。从建厂开始，上海大众就将环保确定为基本方针，并遵循大众汽车集团在全球范围内制定的22条环保准则，结合自身产品和生产流程特点，通过与包括供应商和经销商等伙伴的紧密合作，摸索和总结出了适合自己的、行之有效的“绿色行为准则”。该准则涵盖了工业用地最小化、禁止使用危害健康物质、噪音控制、水循环、能源节约、废物管理等一般性原则；以及汽车生产特殊工艺及过程的环保控制，涉及有害物质排放控制和特定成分使用控制等众多细节。通过环保准则的实施，上海大众有效地实现了与环境和谐发展的“绿色生产”，达到了经济与生态的双赢。2003年，上海大众汽车三厂被国家环保总局授予汽车行业“国家环境保护百佳工程”；2006年，上海大众再获“爱心环保企业”殊荣。
上海大众注重通过新能源、代用燃料技术、新技术的研究和开发，进一步提升产品低排放的水平。上海大众积极实施“动力总成战略”，到2010年，通过TSI、DSG等前沿技术的应用，车型的油耗水平较现行限值标准将降低20％左右。作为前瞻性研发的成果，具备低能耗、零排放的PASSAT领驭氢燃料电池车，在2008奥运会期间在北京作为环保车辆进行示范运营，并被选作马拉松比赛的引导车。LPG（液化石油气）、CNG（压缩天然气）已实现批量生产。
在发展进程中，上海大众始终本着回报社会、造福社会的理念，广泛地参与社会公共事务。二十多年来，上海大众累计捐赠约3.98亿元，涉及科学、教育、文化、卫生及各种社会公益事业。
中国汽车市场已越来越繁荣，而竞争也愈发激烈。背负光荣历史与未来梦想的上海大众，面对新的产业结构升级的机遇，居安思危，正满怀信心地以更快的速度、更高的效率、更强的举措，以“追求卓越”为自己的信念，锲而不舍地“永争第一”！
客户关系管理经典案例及精解的目录
（一）提供高质量合理价格的商品
据调查当客户购买商品的时候最看重的就是商品的质量，因为质量的好坏直接影响顾客对商品的评价，更是企业能否立足于市场的关键所在。而合理的价格是大多数顾客的基本要求，如果在具有良好质量的基础上，企业提供合理的价格，这将有助于顾客对商品的满意度。如果商品的质量不合格，就算在便宜的价格也是无法打动消费者的心。例如：51调查网曾经研究调查汽车，很多人都会选择购买大众，东风日产或者北京现代的汽车，因为这些公司给很多消费者提高了合理的价格和高质量的售前以及售后服务。在国内具有很好的口碑值得信赖。
（二）树立顾客满意的理念，为顾客提供个性化服务。
企业应该要让员工意识到顾客的重要性，训练员工提高顾客满意度的技能，提高他们为顾客服务的能力，为顾客提供优质的个性化服务。戴尔公司生产的电脑在同行中无论是口碑还是其他方面都是比较靠前的，戴尔公司电脑设计师会邀请一些顾客一起参与电脑的开发与设计，这样就可以搜集不同客户的观点与看法，生产出来到的电脑更符合顾客的需求这样就可以再无形之中提高了客户的满意度。
（三）树立品牌优势，提升企业形象。
一个企业的品牌是十分重要的，就像是一面镜子。消费者首先最先了解的就是该企业的品牌，个性鲜明的品牌可以使顾客获得超过产品功能之外的社会和心理需求，从而影响消费者的选择和偏好，建立起对品牌的忠诚。
（四）通过关系营销培育忠诚顾客。
忠诚客户是一个企业的无形资产，如果顾客觉得好的话，就会介绍身边的朋友亲戚来购买，这样就帮助该企业做了关系营销。研究表明一个忠诚的顾客会为一个企业带来很大的影响所以培育忠诚顾客是非常重要的。
（五）及时妥善地处理顾客的抱怨与投诉，挽回不满意顾客
当顾客出现对商品或者服务不满意的的时候，企业的工作人员要及时地出现安抚顾客，帮助顾客解决问题。本来顾客的心情是生气的，但是员工的服务态度是好的，这样也会打动客户的。
（六）建立客户数据库，及时沟通并进行动态管理。
只有顾客与企业的核销关系才能够提高客户满意度，建立客户数据库有利于客户对产品发表自己不同的观点，企业可以参考顾客的意见，了解客户的需求。例如企业可以建立顾客微信群或者QQ群等方式双向沟通，利于顾客向企业传达自己关于产品和服务的主张，甚至参与到企业的生产过程中来，企业也能快速选择有关顾客需求的准确信息，快速做出反应，真正赢得顾客的满意。
上篇 CRM经典案例
开篇案例
案例1 上海大众汽车有限公司CRM
1.1 上海大众汽车
1.2 我国的汽车行业
1.3 企业经营现状
1.4 上海大众汽车CRM战略及其实施
CRM核心理念
案例2 “海底捞”的服务
2.1 海底捞餐饮有限公司
2.2 我国餐饮业及火锅行业概况
2.3 海底捞的服务
案例3 携程的顾客投诉管理
3.1 携程旅行网
3.2 在线旅***业
3.3 马天兰对携程的投诉
案例4 新加坡航空的顾客忠诚管理
4.1 新加坡航空公司
4.2 外部顾客忠诚管理
4.3 内部顾客忠诚管理
案例5 德士高的忠诚
5.1 德士高公司
5.2 行业背景
5.3 忠诚
案例6 星巴克咖啡
6.1 星巴克
6.2 行业竞争
6.3 星巴克词典
案例7 宜家家居的体验
7.1 宜家家居
7.2 家具行业及其竞争情况
7.3 宜家家居独特的营销策略
典型行业CRM的实施
案例8 波音民用飞机集团的CRM
8.1 波音民用飞机集团
8.2 全球民用航空工业
8.3 波音民用飞机集团生产经营状况
8.4 实施CRM及关系营销策略
8.5 波音CRM实施效果
案例9 中国国航的CRlVl
9.1 中国国际航空股份有限公司
9.2 我国民航业
9.3 国航实施CRM，管理VIP客户
案例10 联邦快递的CRIVI
10.1 联邦快递
10.2 快递行业
10.3 联邦快递在中国
10.4 联邦快递的CRM
11.1 北京东区邮局
11.2 中国邮政概述
11.3 北京东区邮局实施CRM
案例12 中欧国际工商学院的CRM
12.1 中欧国际工商学院简介
12.2 中国管理教育市场及其发展
12.3 中欧国际工商学院实施CRM的背景
12.4 中欧国际工商学院的CRM解决方案
12.5 实施亮点及效益
下篇 CRM经典案例精解
案例1 精解实施CRM，力求三位一体
1.1 理论基础
1.2 案例分析
1.3 案例总结
1.4 案例点睛
案例2 精解向“海底捞”学服务——两个满意度
2.1 海底捞及火锅行业背景
2.2 理论基础
2.3 案例分析
2.4 案例点睛
案例3 精解顾客没有对错，只求让共满意
3.1 理论基础
3.2 案例分析
3.3 案例点睛
案例4 精解新加坡航空——两个忠诚度
4.1 理论基础
4.2 案例分析
4.3 案例点睛
案例5 精解“忠诚”赢得忠诚
5.1 理论基础
5.2 案例分析
5.3 案例点睛
案例6 精解星巴克的价值创新
6.1 理论基础
6.2 案例分析
6.3 案例点睛
案例7 精解卖产品更卖体验，卖家具更卖生活
7.1 理论基础
7.2 案例分析
7.3 案例点睛
案例8 精解波音的全客户关系营销
8.1 理论基础
8.2 案例分析
8.3 案例点睛
案例9 精解实施CRM。管理VIP客户
9.1 理论基础
9.2 民航行业特征
9.3 案例分析
9.4 案例点睛
案例10 精解联邦快递——使命必达
10.1 联邦快递实施CRM的背景
10.2 联邦快递实施CRM的意义
10.3 联邦快递实施CRM的成功之处
10.4 案例点睛
案例11 精解局部试点，分步实施，积小胜为全胜
11.1 北京东区邮局实施(2RM的驱动力
11.2 CRM项目实施的一般过程
11.3 北京东区邮局CRM的实施
11.4 CRM实施效果
11.5 案例点睛
案例12 精解教育机构也向CRM要效益
12.1 中欧国际工商学院实施CRM的背景
12.2 中欧实施CRM的驱动力
12.3 案例分析
12.4 中欧成功实施CRM战略的启示
12.5 案例点睛
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