- 案例分析：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争
- 成功案例:福特汽车RFID供应链管理出奇效
- 个人与团队管理案例题(2)
- 质量管理持续改善案例
- 金属计划穿新衣！福特野马GT改装案例
- 案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么
1.道奇兄弟诉福特公司案凸显的核心问题是公司治理的理念。
2.此案发生在1919年，当时利益相关者理论并未问世（在欧洲和东亚地区被称为公司的社会责任理论）
3.基于以上两点，我们知道1919年美国法律仍旧坚持的是股东利益至上主义。所以公司利润分配方案应当符合股东利益最大化的要求。而本案中福特的这种“社会***”观点实际是慷他人之慨，***当然不会支持。
4.1919年密西根州最高***判决请参考”《西北判例汇编》第170卷，第688页（密歇根1919）及赵旭东主编：《公司法学》，高等教育出版社2003年版，第412页。
案例分析：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司***用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1***8年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
五、其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司***用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1***9年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1***8年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1***9年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·***和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也***用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的M***erick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
从这些例子中可以看出，福特公司***用了战略的组合。显而易见，公司***用了很多战略。不过，在这战略实例亦说明了许多战略的选择。
成功案例:福特汽车RFID供应链管理出奇效
这个问题很专业，我自己根据知道的一下东西随便说一下吧，权当是抛砖引玉了。呵呵
1 福特的成功之处在于把汽车带入了寻常百姓家，真正造出了“大众车”，也就是普通老百姓也能买的起的车，要知道福特之前所有的汽车都是奢侈品，基本上那时候的汽车都跟劳斯莱斯一样的，所以那是真正的奢侈品。福特的贡献就在于他通过流水线作业和提高工人劳动效率的途径造出了廉价汽车或者说国民汽车，在这个过程中流水线作业和高工资高效率发挥了决定性的作用，是管理学中的一个创举和经典范例。
2 通用在后来超越福特的关键在于一个人：斯隆。他开创了管理学的另一个经典：事业部管理体制。就是同一个公司下设立不同的品牌或业务事业部，相互竞争，共同发展。因此收购了很多小的汽车公司，按照品牌组成不同的事业部，如雪佛兰、别克、凯迪拉了、庞迪克、奥兹莫比尔等等。用不同的品牌生产不同特点的产品，最大程度地满足消费者的需要。相反，福特此时则坚持只生产黑色的T型车，不提供其他颜色，这点被通用很好的利用了，通过产品的多样化击败了福特。现在很多大公司都***用事业部体制，比如宝洁、通用电气等。
3 我个人的体会就是企业要想立于不败之地，必须根据消费者的需求，不断创造适应其需求的个性化产品，无视消费者需求的公司最终的结局必然是失败。还有就是在管理体制方面的创新会给公司带来巨大的影响，通用的事业部体制的创新也是他成功的重要条件之一。
就这些了，如果要做案例的话，需要查很多的资料，我的这些就当是给你一个思路吧~你好好努力哈~~
个人与团队管理案例题(2)
伴随沃尔玛等零售巨头、美国食品和药品管理局（FDA）以及美国国防部（DOD）等军方代表的相关强制性指令，RFID技术从一项不起眼的新型无线技术发展到如今的程度——如火如荼的燃遍了整个地球。
尽管目前在全球范围内，还没有对汽车行业应用RFID技术提出任何强制性要求，不过汽车行业也已经产生了许多使用RFID技术的成功案例，RFID射频快报曾经于近期对瑞典汽车经销商——Holmgrens Bil使用基于Wi-Fi技术的RFID实时追踪定位系统对卖场的1000余辆汽车交易活动进行实时精准管理的案例做过专题报道；经过粗略统计，在汽车制造供应链环节使用RFID技术的企业数目呈增长态势，抛开国外众多案例不说，在中国，已经有了重汽集团和台湾裕隆汽车导入RFID技术的先例；我们相信，星星之火，可以燎原。相信不久的将来，全球汽车行业也会像物流与零售行业一样，RFID随处可见！
在RFID总体发展不平凡的2005年，北美TNT物流公司推出了第一款RFID识读设备，主要是为汽车行业提供实时可视性操作管理、提高库存（清单）管理效率和防止复杂供应链的中断等问题的，最初的试验是在福特的卡车装配车间进行的。
北美TNT物流主要面向大的国有私有企业和一些中型企业提供设计、实施和运作复杂供应链解决方案，最初的目标是为福特的供应链提供RFID技术，加强供应链创新管理并增加汽车行业的附加值。
作为这次试验的一部分，WhereNet提供的有源标签技术和无线网络传感技术被充分的利用，这些设备安装在福特的车间实现实时定位、提供实时信息，TNT的材料排序中心（MSC）也安装了相关设备。这个中心面积375000平方英尺，可以实现福特产品的接收、包装和运输等一系列工作，产品材料按照设定的顺序运送到生产线上。RFID识读设备安装在MSC的门口处，读取材料上的RFID标签信息及ID编码。通过自动获取数据，系统可以确定材料是否到达是否被充分的利用。此外，福特RFID系统还可以与一个高级运输系统（ASN）功能相结合，获得材料在途的定位信息。
还有一些其他用途，例如系统可以自动监测货物装卸过程，实行跟踪监测和实时定为控制以及促进MSC和装配车间的交流等。为了防止操作中断和减少手工操作，福特***用了Tibco提供的实时控制软件。当福特公司的全部供应链环节都参与进来，RFID系统就可以提供实时监控，其中涉及到材料供应商、排序中心、生产车间以及产品配送环节等多方面配合。
排序中心可以为福特装配线提供零部件、排列材料次序以及提供分析仪表等，零部件可以靠工人通过塑料看板传递，一般传递的零部件不会超过35英镑。排序操作主要是将需要的材料按顺序送过去，一般都在1000-2000英镑，需要用叉车运输。尽管仪表比零部件还小，但是一次运输500多英镑，也需要叉车运输。在使用RFID技术之前，大部分都是***用手工操作，流程经常会因为各种原因中断，像运输延迟、零部件缺失、错放以及丢失等现象很普遍。
WhereNet的RFID有源标签每四分钟发射一次信号，可以被安装在TNT排序中心和福特装配车间的RFID读卡器接收到，这些标签数据信息可以被***集、分类、评估以及分析总结。福特还安装了图表分析软件，在叉车上安装一个可便携式电脑，用来分析数据。为了使用RFID技术，TNT***用了一系列的软件，像仓库管理系统、仓库跟踪系统以及WhereNet的可视***软件等，这些软件全部通过Tibco的中间件整合起来。
TNT使用WhereNet公司的有源RFID解决方案，随着福特不断提高RFID标签要求和使用传感器，WhereNet的软件和基础设施也不断改进，随着供应链中的不同部分的加入，网络变得越来越重要了。
RFID技术对于制造业和零售业的潜力很大，TNT和早期的使用者都切实感受到了这项技术带来的益处了，它可以优化操作和提高效率。通过使用Tibco的二代有源RFID软件，TNT可以很准确的按照订单完成任务，可以按时为客户发送货物和提供实时信息。
这次合作整合了福特、TNT、WhereNet和Tibco的力量，现在RFID有源项目实施非常成功，实时控制管理在各个平台运转良好，同步协调性也很好。福特认为，如果能够实现全球化的供应链整合，那么RFID技术将会取得更大的成功。
质量管理持续改善案例
案例六：
小刘在大学期间所学的专业是计算机应用，找工作时他没有仔细考虑自己所学的专业，大学毕业后就来到深圳打工。他先在一家公司研发部任软件工程师，可是不久他就被派到管理部做MIS(信息系统管理)，现在是总经理助理。毕业后短短两年里他经过了几次职位调动，然而他发现自己现在对哪一行都不是十分精通，面对这种情况，他真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和亲人失望。
知识点：
l 自我发展规划
l SWOT分析法
l ***的相关性
l SMART目标
案例七：
小吴今年23岁，一个月前他进入一家公司，在销售部门做业务员，进入公司后，小吴给自己制定了宏伟的目标：23?24岁，努力工作，多和同行中的精英探讨工作经验;经常与客户和朋友联系，拓展人际关系，增强应酬能力;参加推销培训班;看完《消费者权益保***》、《合同法》、《部分商品修理、更换退货责任规定》?参加成人高考。 24?26岁，参加李阳英语培训班，寻找机会与外国人交流，提高英语口语水平;进入外企，学习先进管理模式，参加公司的培训;实行每天看书一小时***，看完《疯狂英语》、《国际商法》、《当代营销》，拿到本科文凭。 26?28岁，参加营销经理和电子商务师的培训。 28---33岁，攻读工商管理硕士课程。
知识点：
l 目标的分类
l 分析方法
l SMART原则
l CLOB学习周期
案例八：
本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中，有一件事让他终身难忘。有一次，来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿来给本田看：?总经理您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐!?
罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声罗伯特，可是罗伯特头也不回地走出了总经理办公室。
第二天，本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后第一句话就是：?尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢您这两年对我的照顾。?啊?这是为什么?罗伯特看着本田的满脸真诚，便坦言相告：?我离开您的原因是由于您没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型的.上市前景。我是以它为荣的，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我于是就改变主意了!?
后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特公司决定投产这个新车型。新车上市给本田公司带来了不小的冲击。
知识点：
l 沟通的方式方法
l 沟通障碍
l 倾听的注意事项
案例九：
小孙是一家公司的人力***部经理，最近他准备举办一个培训班，需要从各个车间抽调员工参加，为了争取车间的支持，他到各车间里去说服车间主任。第一位车间主任是他师兄，见面后小孙上去就是一拳，?我告诉你啊，下礼拜给我派两个人参加培训班，如若不派，从今晚开始我就到你家吃、到你家住、到你家闹去!你派不派人?旁观者皆大乐，车间主任哭笑不得，赶快答应。第二位车间主任是他师傅，他换了个说法，?师傅，您不能把我扶上墙之后就撤，您一定得帮我这个忙，派俩人在下周参加培训班，帮我圆上这个场?，师傅只好同意。第三四五六车间均随机应变取得了各位主任的支持，第七个部门是设计科室，?张工，这是今年上半年职工培训***，您看看，第四次课还得麻烦您上?，张工表示坚决支持，?这第一次还得您派俩人参加，您看派谁去?张工也答应了并当场定下人选。小孙顺利地获得了各车间的支持。
知识点：
l 口头语言沟通的技巧
l 肢体语言沟通
l 副语言沟通
案例十：
某跨国公司在中国的业务进展不顺利，为降低成本，公司需要进行大规模的改革，实行机构调整，同时要进行裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使离开的人员能理解此次裁员工作的必要性，公司***取了积极的沟通方式?在公司的内部网络上发布?员工通讯?，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。
公司油品业务部门是公司雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的变动对整个公司都有牵一发而动全身的影响。从开始显露裁员苗头到真正实施历时3个月，这期间消息的发布大部分由油品部董事兼行政管理官员以第一人称通报工作进展情况的方式来进行，其中该跨国公司董事会***和油品业务首席执行官分别发布改革的好处和裁员的信息。
当裁员的举措日趋明朗后，公司行政管理的网站开通，其中有一个?公开论坛?，在这个论坛上任何员工都能以匿名的方式发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出的和以后可能提出的疑问***用一问一答的形式在论坛上发表。
半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各个人的去留安排。同时，公司成立转职中心，为员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘时使用。公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后才关闭。公司的这些举措赢得了被裁掉的员工的认可，他们都对公司的行为表示理解。
知识点：
l 沟通的重要性
l 口同沟通的方式
l 沟通的形式
l 沟通五要素
更多《个人与团队管理》相关试题推荐：金属***穿新衣！福特野马GT改装案例
质量管理持续改善案例
质量管理持续改善案例，质量管理之于企业的价值是什么？典型案例或许已告诉你答案。看完之后,让我们记住:基于事实决策、以顾客为中心、持续改进、领导作用，质量管理持续改善案例。
质量管理持续改善案例1案例一：阿迪达斯的失败
阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1***2年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有***取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领***的残酷现实。
案例二：摩托罗拉市场的萎缩
全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
案例三：国企的悲哀
内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。
质量管理持续改善案例2案例一：WPS与OFFICE在中国市场
WPS是中国人最熟悉的文书处理软体，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随著美国微软推出了WINDOWS视窗作业系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公软体已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分中国市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。
案例二：IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战
50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场占有率垄断了美国大型电脑市场。然而被成绩冲昏头脑的IBM的高层决策者们对于新的富有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见，直到1986年IBM才开始进入个人电脑领域，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。
如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的`十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损记录——49.7亿美元。
质量管理持续改善案例3案例一：福特汽车：成败只在一念间
福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉浮。老亨利·福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，运用科学的管理手段，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业。但是后来老亨利·福特被一时的成功冲昏了头脑，实行家长式管理，辞退功臣库兹恩斯，和一大批有才干的人，甚至一天之内赶走了30名经理。很快福特公司的经营状况陷入困境，1945年竟到了濒临破产的地步。同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利·福特。
小亨利·福特接管公司后重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。
案例二：八佰伴的遗憾
19***年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。
八佰伴曾制定了在中国发展的宏伟***——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟***，资金也远远不够。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就容易失控。大规模的举债，终于导致了严重的后果。
到19***年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。难怪在19***年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下……
案例三：狄罗伦的香蕉
美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传著“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆著香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。
案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么
穿新衣！福特野马GT改装案例
今天，wr***works的德国专家向我们介绍了另一个有趣的改装项目。这家改装厂牌的名字听起来可能有误导性，因为这种改装不仅是关于涂装改装，而且还涉及性能和驱动约束方面的改进。尽管野马这款车型在欧洲并不热门，但WRAPworks已经成功地将他们的手放在了421马力、5.0升V8野马GT“马背”上。
为了创造一个复杂的外观设计，WRAPworks***用了一系列角条纹和铬银字体，明亮的霓虹黄和霓虹绿。从不同的角度看，都展现出不一样的细节。
有趣的是，彩色喷漆的工作并没有在这里结束。野马的原厂9.0和9.5x19英寸的合轮毂被喷涂为霓虹绿，背面是霓虹黄。此外，窗户现在有彩色的车窗膜。
著名的野马改装专家设计了新的引擎盖、后扰流器和扩散器，新的冷空气进气系统和四管排气系统。同样的专家也制造了Roush换档旋钮，使换档更加顺畅。
最后，ST?X绞牙避震降低了乘坐高度，使车辆的控制性变得更好。另一方面，Eibach?40毫米前轮和速度轮46毫米后轮垫片以及Steeda?Autosports?G-Trac车底撑杆的组合进一步改善了野马GT的驾驶体验。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么
福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：
（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。
（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。
（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于***商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。
（4）设施及装置状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和装置；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来***生产。
（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业档案，鼓励职工参与管理和接受终生教育。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。
对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。
福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。
1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。
1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4％，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司。尽管这一讯息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。
还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占著越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好讯息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。
随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司***用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出例项。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用装置制造商之一，它于1***8年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用装置制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能装置有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业装置融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输装置、公司融资和不动产融资。
五、其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型例项。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司***用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1***9年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1***8年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1***9年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程式。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从执行长Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·***和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也***用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的M***erick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支援多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。
福特汽车公司成功的关键要素有哪些？福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排，制定战略目标，扩充套件知名度等等。
福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如以下几个方面：
（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。
（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。
（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于***商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。
福特汽车公司留言福特总部电话是023-67458876
福特国产车销售和服务热线：800-8108168 (用座机打)/ 400-8877766（可以用手机打）
耐克公司成功的关键因素是什么？毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗。
耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种对策并未被耐克公司***取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。
耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是最全的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同型别的零售店都能进到所需样式的鞋。此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公司和鞋店各得其所，其乐融融。
型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85%由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。
耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动员、运动训练员、装置经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委员会，他们与公司定期见面，稽核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有***地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的预算则将近40万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。
在经营策略上，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。
美国福特汽车公司2009年福特汽车盈利无望美国福特汽车上周宣布放弃在2009年扭亏为盈的目标,原因是受油价等商品价格高涨和美国业务持续疲软影响。 福特公司执行长艾伦穆拉利日前说,福特预计2009年不包括税收和非经常专案,将大致实现收支平衡。福特北美业务实现盈利所需的时间将比预期长,除非美国市场环境迅速好转,但预计这种可能性很小。这是近两年来福特公司第二次将实现盈利的目标期限推后。福特此前曾预计将从2008年开始实现盈利,但因将进一步实施重组***而推迟此预期。 第二季度将减产15% 为了应对需求下滑的局面,福特***在今年余下时间进一步减少北美产量,将在本季度从去年产量的基础上减少15%,预计本季度的汽车产量为69万辆,第三季度预计将减少15%-20%,到51万辆至54万辆,而第四季度预计减少2%-8%,至59万辆至63万辆。减产将带来收益的减少。 与此同时,改革产品线,向小型节油市场推进已成为福特无可回避的选择。据悉,福特将加快生产福克斯(引数配置相簿)小轿车和Edge混合动力车等畅销车型,减少“油老虎”卡车和SUV的产量,以应对销量下降、大宗商品价格上升及消费者口味的巨大转变。福特预计今年对汽车和轻卡的市场需求在147万辆到151万辆之间,创造十年新低。穆拉利表示,消费者从对大车的关注转移至小型汽车是自然的而非短期行为,福特必须作出改变。福特将把在国际市场上销售的小型汽车转向北美市场销售,希望今年可以在北美市场维持14%的市场份额。 另外,福特还将推出进一步裁员的具体***。 沃尔沃难改被出售命运 过去两年来,福特公司共亏损150亿美元。盈利预期泡汤无疑使已内外交困的福特公司再次蒙上阴影。今年第一季度福特意外实现盈利,该季实现净利润1亿美元但仅在不到一个月后,穆拉利就不得不放弃自己的承诺。 福特公司正在进行的振兴***主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该***的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。 出售豪华汽车品牌是福特***取的主要措施之一。有讯息称,福特正在积极为旗下另一个豪华车品牌沃尔沃寻找买家,穆拉利可能会在未来18个月内将沃尔沃品牌剥离出去。 沃尔沃轿车今年第一季度钜亏1.51亿美元。为削减成本,福特将沃尔沃位于瑞典西部的一个工厂的年产量削减1/3,从每小时生产60辆车降至44辆。由于减产,工厂将削减约700名左右的员工,具体执行时间可能在今年12月或明年1月份。同时,沃尔沃***在2010年之前将在美经销商数量从350家减少到不到300家。有分析认为,这些措施终将难改沃尔沃被福特出售的命运。 目前对于福特来说唯一的好讯息是,美国汽车市场投资者、百万富翁柯克瑞恩***增持2000万股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份将从4.7%上升到5.6%,这就意味着他取代福特家族,成为福特汽车大东家。
求福特汽车公司简介ford..
长安福特的官方网站，里面有福特公司，长安福特公司，福特中国，长福南京分公司的所有资料。
IT行业成功的关键要素是什么动手解决实际问题才是最关键的要素
至于成功的定义吗
你可以通过学习 迎得大家的认可
比如学一些关于IT业的作业系统 RHCE RHCA的培训认证什么的
这样的话成功起来比较快一些
现在北京浦华众城 有这方面的培训
福特汽车公司现状和背景现状想要玩完是不可能滴~福克斯火了好几年了~在欧洲的几款车型销售也不错~美国本土的皮卡也卖得相当好~反正是一街头品牌随处可见~
关于公司介绍~你可以百度一下嘛~~
不过在国内叫做长安福自达XXX什么的~福克斯在同级别车型中销量是数一数二的~其他的都不温不火的~特别是制胜,实在搞不懂这配置这价格怎么就是卖不动~
福特牌的车国内能买到的国产车型有制胜 福克斯 新嘉年华 还有一款商务车
国内还有个公司产那种面包车样式的~叫啥我忘了 反正没关注过~你也不会关注~~
除了制胜在同级车中比较费油外 其他两车型都一般般 不高不低刚好及格
安全性在同级别中不错，整车质量凑合,小毛病有，大毛病不算常见~就那个做工糙了点~对了 新嘉年华好像做工凑合 南京产的 其他两款都是重庆产.
国产福特算是中规中矩吧~
案例分析的关键是什么？关键是找到案件关键点，确定好法律关系。
ups公司成功的关键是什么在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到终端使用者手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。
强大的网路支援、先进的技术装置、训练有素的员工、清晰简化的流程、庞大的运输团队及快件分拣装置以及不断创新的客户解决方案等等
标签： #福特
