20世纪初科学管理的兴起管理活动古已有之。管理活动走向科学化并开始理论探讨，是从18世纪开始的。管理成为一门科学，则是20世纪初期的事。
管理是通过***、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力***，以期更好地达到组织目标的过程。这也是对人、物、事的有组织运动进行有目的、有意识的控制行为。生产管理是最基本的社会管理活动。管理科学是对管理活动的科学总结和概括，是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它的内容不仅涉及生产力的组织，也涉及生产关系和上层建筑，是一门横跨自然科学和社会科学的综合性学科。
大约6000年前，人类有了集体协作，共同劳动便产生了管理。早期的一些著名的有效管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。中世纪，这种管理实践和管理思想继续发展。意大利的N．马基雅维利在所著的《君主论》一书中，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了4条原则。不过这时期的管理还不是一门科学。
18世纪到19世纪中期是欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历大变动、大改革的时期。许多理论家，特别是经济学家，在其著作中便涉及有关管理方面的问题。英国经济学家、古典政治经济学的杰出代表亚当·斯密在其所著《国民财富的性质和原因的研究》中，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。英国数学家查尔斯·巴贝吉对专业化问题进行了深入研究，1832年发表《机器与制造业经济学》一书。他对工序分工进行分析，提出了制造直针的7个作业步骤。这种劳动分工原理为科学管理理论的提出奠定了基础。在管理实践方面，英国苏霍制造厂和R．欧文的新拉纳克的试验等都很有成就。不过这些著名的管理实践和管理理论，都还是作为某个人或某个集团对某一活动单一的管理实践和管理思想的体现，还没有形成一个完整的系统，属于早期的管理理论。
真正科学管理理论的出现是在19世纪末、20世纪初。管理工作逐渐成为一种专门职业，出现了资本所有者同经营管理者的分离，形成了单独的经营管理者阶层，要求管理经验系统化、科学化、理论化。
科学管理理论最早出现在美国。1862年出现了一种新的筹资形式——有限责任联合股份公司。欧洲移民把大量科技成果带到美洲大陆，使得美国的商品经济、劳动分配、工厂制度得到发展，使人们认识到需要专业的管理人员和行政人员；工会运动的兴起，促使人们去研究新的管理课题——劳资关系；企业、公司产品的多样化和生产经营的分散化，小规模条件下独裁类型的管理，逐渐被专业类型的管理所代替，技术进步促使人们去寻找激发人类活力的适当方法。
1886年，美国工程师汤恩在美国机械工程师学会的年会上作了《工程师兼经济学家》的报告，提出管理是专门的学问。他的讲话对青年工程师弗雷德里克·泰勒有很大影响。他于1911年发表的代表作《科学管理原理》一书，成为科学管理学史上的一部代表作。泰勒的科学管理具体有5条：在进行时间和行为研究的基础上制定工作定额；能力与工作相适应，即必须为工作挑选第一流的工人；工人在工作时要***用标准的操作方法；差别计件付酬制；***和执行相分离。这套方法被称为“泰勒制”。此外，对企业的组织管理泰勒也提出重要见解。他认为整个管理工作应分为许多较小的管理职能，各级管理人员应尽量分担较少的管理工作，高级管理人员应“超脱”，只处理重要事项的决策与监督工作，这为组织管理研究奠定了基础。泰勒也因此被誉为“科学管理之父”。
一些大企业自觉地用泰勒理论对生产过程的管理进行了改造，美国福特汽车公司建立起生产流水线。为了使汽车大量普及，福特汽车公司把生产大众汽车作为公司的目标。为了降低价格，1913年***用了现代化的大规模装配作业线，93分钟可造1辆汽车。汽车的产量提高，成本降低，价格自然就低了。汽车进入了家庭。于是流水线作业逐渐成为企业普遍的生产方式。
同期在欧洲也有人在进行科学管理的研究，其中影响最大的是法国人H．法约尔。他在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中提出，管理职能理论和管理原则理论，着重研究企业高层领导的管理理论问题。他认为“经营”与“管理”是两个不同的概念。“经营”是指导一个整体趋向1个目标，它有6项职能，而“管理”是其中之一。他又提出“14点管理原则”。法约尔的理论在第一次世界大战后才被人们所注意。
与此同时，俄国的卡尔·阿德米耶奇提出了劳动协调进度表模式。德国社会学家韦伯提出“理想的组织机构模式”。英国管理史学家厄威克提出***、组织与控制三职能理论，预测、协调和指挥三个指导原则。这些都为科学管理学的创造做出了贡献。
随着时间的推移，人们发现金钱***和严格的控制失去了原有的作用。美国人际关系学创始人埃尔顿·梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行人际关系研究，结果霍桑试验发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇及工作环境。后来，梅奥总结他亲身参与和指导霍桑试验及其他试验的体会，1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，提出了人际关系理论，为提高生产效率开辟了新途径。他的著作载入了管理发展史册。由于经济大危机和第二次世界大战的爆发，人际关系的研究没有充分发展，管理科学的研究在战时也就中断了。
第二次世界大战后，生产力飞速发展，生产社会化程度日益提高，科学不断取得新突破，给管理研究注入了新的活力。管理研究日趋深入。管理科学由“科学管理”理论阶段发展到“现代管理”理论阶段。
现代管理理论分为两大流派：一是“行为科学”，二是“管理科学”。“行为科学”理论是在战前“人际关系研究”的基础上发展起来的。许多行为科学家从心理学、社会学、人类学的角度进一步分析人的行为。他们对劳动者的“需要与动机”、“激励因素”、“领导行为”等问题进行研究，认为劳动者效率的高低，不仅决定于劳动技能，还决定于劳动者的动机。1954年，美国学者马斯洛在《激励和个人》一书中提出“人类需要层次论”，将人的需要排次序，认为管理不仅着眼物质，也要注意职工精神需要。1959年美国学者赫茨伯格在《工作的激励》一书中提出“激励因素——保健因素”双因素理论，进一步丰富了马斯洛理论。50年代初美国人类行为研究基金会的成立标志该学科的成熟。
“管理科学”理论注重经营方针、目标的确定，以提高效果。它从操作方法、作业水平的研究向科学组织研究发展，运用管理统计、运筹学、电子计算机高新科技手段研究现代管理问题。1953年美国管理科学会成立，出版《管理科学》杂志，标志该学科的成熟。
大约从20世纪70年代开始，管理学进入了“最新管理”理论阶段。它用“系统理论”将上述“行为科学”和“管理科学”统一起来，从而形成一种新的管理理论，该理论把人、物和环境结合起来进行全面考察，系统分析。1***0年，华盛顿大学卡斯特和卢森威教授合著的《组织与管理——从系统出发的研究》，是该理论的代表作。西方管理理论学派纷呈、涉及内容也十分丰富。由于现代化的工业生产和现代科学技术的迅速发展，管理的组织、方法、手段必然不断变化，管理科学也相应随之继续发展。
管理思想的现代管理思想
问题一：乔布斯为什么成功了？ 1.漂亮的设计
斯库利表示，他和乔布斯都喜欢漂亮的设计，而乔布斯还认为，应当从用户体验的角度去开始设计。他们曾学习意大利设计师，包括汽车设计师。他们学习汽车各方面的设计，包括舒适性、材料和颜色等，当时在硅谷没有人这样做。斯库利表示，这样做并不是他的想法，而是乔布斯的想法，不过当时他的专业背景是设计。苹果所做的并不仅仅是计算机，还包括产品设计和营销设计，这是一个有关公司定位的问题。
2.用户体验
乔布斯总是会考虑这样的问题，即产品的用户体验是怎样?用户体验是一个端到端的系统，也与产品的制造、供应链、营销和零售有关。
3.不进行小组讨论
乔布斯曾表示：“如果一个人根本不知道基于图形的计算机是什么，我怎么可能询问他基于图形的计算机应该是什么样?之前没有人见过这样的东西。”乔布斯认为，向他人展示一款计算器无助于解释计算机的工作方式，因为跨越太大。
4.完美主义
乔布斯认为每一步都必须做好，他对一切事都讲究方法，并且非常谨慎。乔布斯实际上是一个完美主义者。
5.前瞻性
乔布斯认为，计算机将成为消费类产品。在80年代早期，这是一个令人吃惊的想法，因为当时人们认为个人电脑只是体积小一点的大型机。这也是IBM的看法。另一些人则认为，个人电脑可能类似游戏机，因为当时已有数款游戏机面市。但乔布斯的看法完全不同，他认为电脑将改变世界，帮助人们获得此前不敢想象的能力。电脑并不是游戏机，也不是将大型机小型化。
6.最小化
乔布斯的方法与众不同的一点在于，他认为最重要的决定不是你应当做哪些事，而是你不应当做哪些事。他是一个最小化主义者。乔布斯总是在削减一些元素，使产品达到最简的水平。当然，乔布斯并不是让产品过分简单化，他只是使复杂的系统简化。
7.招聘最优秀的人才
乔布斯总能找到最优秀、最聪明的人。他有领袖气质，能吸引他人加入他的团队。此外，他也能在没有实际产品的情况下使人们接受他的看法。乔布斯总是去接触那些他认为在某一领域最优秀的人才。他总是亲自负责自己团队的招聘，而不是将招聘工作交给其他人去做。
8.完善细节
乔布斯的一个理念是“改变世界”，另一方面乔布斯也非常关注细节，例如如何开发产品，如何设计软件、硬件和系统，以及产品应当有什么周边设备。他总是亲自参与广告、设计和一切事情。
9.保持较小的规模
乔布斯不喜欢大公司，他认为大公司充满***，缺乏效率。他将这些公司称作“笨蛋”。乔布斯曾经认为，Mac团队的成员不应该超过100人，因此如果有人想加入，那么必须有人离开。乔布斯曾表示：“我无法记住超过100个名字，而我只希望与熟悉的人共事。因此如果规模超过100个人，那么我们必须改变组织架构，而我无法以那样的方式工作。我喜欢的工作方式是我能接触到所有事。”
10.拒绝糟糕的工作
斯库利认为，苹果就像一间艺术家的工作室，而乔布斯则是一名熟练的工匠。一名工程师曾经向乔布斯展示刚刚写好的软件代码，而乔布斯在浏览了之后就表示：“还不够好。”乔布斯总是迫使他人做到他们能达到的最好水平，因此苹果的员工总是能完成一些他们原本认为无法完成的工作。
11.良好的品味
乔布斯与比尔?盖茨(Bill Gates)等人的一个主要区别在于，乔布斯有良好的品味。盖茨等人总是关注那些能占领市场的产品，推出的产品总是为了抢占市场。但乔布斯从不这样做，他认为应当做到完美。
12.从系统角度考虑问题
iPod是一个很好的例子，反映了乔布斯对用户体验，以及整个端到端系统的......>>
问题二：乔布斯成功的因素有哪些 首先，他是美国人，这是一个外部环境
其次，他有天赋
三，他不仅有天赋，而且后天还很努力最后，他运气好
问题三：乔布斯为什么会成功论文 论史蒂夫?乔布斯的成功原因
内容摘要：去年《财富》评乔布斯为十年最佳CEO，认为企业家若能重塑任何一个市场，已堪称毕生成就，然而能够同时改变4大现有市场，乔布斯是史无前例第一人。乔布斯究竟为什么成功的？他是如何成功的？他的成功坚持了哪些马克思原理？
关键字：实践、认识、创新、价值、价格、科学 一、总说
上帝有三个苹果，第一个被亚当和夏娃吃了，孕育了人类；第二个砸在了牛顿头上，砸出了万有引力；第三个被乔布斯咬了一口，创造了别人无法打破的奇迹。
史蒂夫?乔布斯（1955-2011），发明家、企业家、美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。1***6年乔布斯和朋友成立苹果电脑公司，他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴，先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿万人的电子产品。2011年10月5日他因病逝世，享年56岁。
去年《财富》评乔布斯为十年最佳CEO，认为“企业家若能重塑任何一个市场，已堪称毕生成就，例如亨利?福特改革汽车生产工序等。然而能够同时改变4大现有市场，乔布斯是史无前例第一人”。 二、与马克思原理相随
首先乔布斯能够清楚的知道实践是认识的基础。实践活动是以改造客观世界为目的、主体与客体之间通过一定的中介发生相互作用的过程。主体是指具有思维能力、从事社会实践和认识活动的人，客体是指实践和认识活动所指向的对象。主体与客体的关系，从根本上来说就是认识关系和实践关系，也是改造与被改造的关系。
实践是认识的基础，对认识的决定作用主要表现在1、实践产生了认识的需要；2、实践为认识提供了可能；3、实践使认识得以产生和发展；4、实践是检验真理性的唯一标准。
正是因为乔布斯能够清楚的知道认识的本质及其规律，他才能够在广大的市场中认识到人们最需要的东西。
早在第一版IPod出来时，比尔盖茨肯定在偷笑，说这兄弟昏了头了，做一个在中国珠海已经烂大街，随便十几块钱可以买到的MP3播放器。但是乔布斯的可贵之处在于认识到并非常重视用户的需求，而且容易受到外界的启发。正是因为他知道了认识的本质及规律，所以，在IPod上他大获成功 其次，乔布斯认识到创新的重要性。他曾说过：“创新无极限！只要敢想，没有什么不可能，立即跳出思维的框框吧。如果你正处于一个上升的朝阳行业，那么尝试去寻找更有效的解决方案：更招消费者喜爱、更简洁的商业模式。如果你处于一个日渐萎缩的行业，那么赶紧在自己变得跟不上时代之前抽身而出，去换个工作或者转换行业。不要拖延，立刻开始创新！”
创新对于创新者来说，其价值恰恰在于“价值”的增长 ，学习可以使很多人“成绩”优秀，创新却是个体间差别的最佳裁判。创新的意义在于满足客观存在的需求，并能够有效解决工作生活中碰到的和即将碰到的问题。创新首先是一个观念上的更新，事物在不断发展变化，人的观念随着新的信息、理论和新事物的出现而不断更新，引领变革的思想和理论是最高层次的创新，由此可以说创新是发展的原动力。 创新的模式其实很多，但任何创新都不能脱离实践，而且要在实践中有针对性地培养。创新的时机、实用价值和创新的程度等都非常重要，创新的目标是创新的归宿和起点。创新模式可以是管理思维场新，也可以是管理机制创新，也可以是战略创新、行为创新、技术创新或者是其它。创新就是要敢为天下先，也就是改变过去的不尽合理，使一个人、一个团队、一个集体永远获得领先的机会。
正是因为创新，苹果先后推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone，每一次推陈出新都给用户带来了惊喜，并推动了行业不断向前发展。对于......>>
问题四：乔布斯回归苹果公司前后有何变化？为什么回归后苹果变得非常成功？ 在用人制度上做了改进
问题五：用唯物辩证***述关于乔布斯成功原因及启示 ①发展的实质是事物的前进和上升，是新事物的产生和旧事物的灭亡，这就要求我们用发展的观点看问题。树立创新意识，积极促使新事物的成长。乔布斯的一生就是在不断地创新，它在电脑、手机通信等领域开创了先河。
②辩证的否定观要求我们，必须树立创新意识。乔布斯敢于打破常规，寻找新思路，在个人PC上使用图形用户界面，iPhone在外观、手感和功能上有很大创新，ipad产品则是结合了智能手机和笔记本电脑的功能。
③辩证法的革命批判精神和创新意识是紧密联系在一起的。创新是对既有理论、实践的突破，要创新就要有批判和发展。iPhone对触摸屏技术给予肯定和吸取，同时在使用方面大胆革新，创造了全新的界面，方便了用户的使用。
④创新是民族进步的灵魂，能够推动生产力的发展，推动人类思维和文化的发展。乔布斯领导的苹果公司通过创新推动了电脑行业、通信行业的发展，也带动了美国经济的发展。同时也改变了人们的生活方式。
问题六：乔布斯的因 癌症
故事得从2003年10月说起。
那年10月某天早上7点半，乔布斯接受了一次断层扫描，那只是一次普通的检查，但医生却在其胰脏中发现了一个肿瘤，而当时乔布斯连胰脏是什么都不知道。
虽然当时并未做进一步检查，但医生几乎确定那是亡率极高的胰腺癌，甚至建议乔布斯回家，好好和亲人们聚一聚，“这通常是医生对临终病人说的，”乔布斯之后回忆道，那意味着在几个月内要把未来十年想跟孩子说的话讲完，得把每件事搞定，家人才会轻松，“你到了说再见的时候。”
在那天剩下的时间里，乔布斯脑袋中都是这个诊断结果。当晚，乔布斯在其妻子的陪伴下，接受了切片检查，“从喉咙插入内窥镜，通过我的胃，进入肠子，用一根针在我胰腺的肿瘤上取了点细胞。”乔布斯的妻子后来告诉他，当医生在显微镜下观察过切片后便开始叫，因为那是一种非常罕见的胰腺癌，虽然通过手术可以治愈。
事实上，乔布斯所患的是胰岛细胞神经内分泌肿瘤，加州大学洛杉矶分校胰腺癌专家、前美国临床肿瘤学会***Margaret Tempero称，美国每年大约有43000人患胰腺癌，但其中只有5%的患者是类似于乔布斯的胰腺神经内分泌瘤，通常而言，大多数胰腺癌患者都活不过1年时间。
Wainberg指出，神经内分泌瘤的生长通常比较慢，能允许病人多活两到三年。
但可以肯定的是，乔布斯必须接受手术才能治愈，乔布斯也在斯坦福大学演讲时称，“所以我接受了手术，康复了。”不过作为一名禅宗佛***，乔布斯初期却不愿接受手术。
乔布斯是一个吃鱼的素食者，在他的世界里，只吃鱼、鸡蛋、牛奶以及蔬菜，2008年的《财富》杂志援引了解乔布斯病情的人士的话称，当时乔布斯更偏向于通过控制饮食的方法来避免手术，且苹果在咨询了律师的意见后，认为不需要将病情告诉投资者。
不过，控制饮食并未能阻挡病情的发展，乔布斯最终还是在2004年接受了手术，摘除了肿瘤，并在当年8月1日首次对外公布病情，表示手术很成功，也不需要化疗或者放疗。
值得注意的是，2004年是苹果首席运营官(COO)蒂姆?库克(Tim Cook)首次顶替乔布斯掌控公司运营，直至当年9月乔布斯归来，但这却不是最后一次。
一则误发的讣告
接下来的4年时间里，乔布斯身体状况似乎没有异常，苹果股价在此期间内增了9倍之多。苹果在2007年推出了第一代iPhone，尽管当时还没有受到现在这样的追捧，但其创新的外形和功能足以震撼业界。
不过，2008年6月9日，乔布斯出现在iPhone 3G的发布大会上时，却显得消瘦憔悴，但苹果当时称其只是受到“常见细菌”感染。当年7月21日，苹果重申乔布斯没有离开的打算，而且其病情属于个人事务，但投资者并未“买账”，导致苹果股价当天下跌10%。5天后，《 *** 》记者Joe Nocera在其专栏里透露，他与乔布斯聊过，并被告知后者没有生命威胁，且并未复发癌症。
乔布斯本人也在当年9月的iPod新品发布会上开玩笑称，“有关我的亡报道被严重夸大了。”因为此前一个月，误发了一则乔布斯的讣告，但随后很快收回。
就在外界以为乔布斯真的只是开玩笑的时候，苹果在当年12月宣布乔布斯不会出席次年1月的MacWorld大会，这是乔布斯首次缺席。该月末，知名科技博客Gizmodo称，乔布斯的健康状况“迅速下降”，这是他无法出席大会的原因。
苹果并未透露乔布斯缺席原因，但这次的确被Gizmodo猜中了，
乔布斯的病情出现了变化。
2009年1月5日，乔布斯称过去一年体重一直在减轻，医生认为他患上了“荷尔蒙失衡症”，但也已经开始一种“相对简单直接的”治疗。乔布斯也是在这个......>>
文化｜福特汽车117年历史只有12位CEO，我们集齐了他们
在19世纪和20世纪之交，企业管理首次成为一门正式的学科。管理专业化从此掀开了一个新的篇章，随之而来涌现出了一批又一批的管理思想家和管理理论学说。有些管理思想是对前期管理思想缺陷的直接改进和提高。不过，所有管理思想都试图解释当时所面临的具体管理问题，并为将来解决这些问题提供方法。表1归纳了过去一百年不同时期企业管理思想的主要内容和系统思考。
新型管理思想 为木门企业发展铺平道路 科学管理(scientific management)理论是1912年由被称为现代科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒在《科学管理原则》一书中提出来的。泰勒的贡献在于将企业经营带入了管理世界。没有他，就不会有现代管理(迈克尔·D·波顿，2003)。泰勒基于试验和调查结果发现，在传统的经验管理方式下，企业存在“摩洋工” 的现象，而且管理者和员工之间经常发生冲突，生产效率低下。泰勒得出结论认为，当时的企业管理决策不够系统化，缺乏必要的调查研究来确定一种“最佳方法 ”。他于是提出了四条管理原则：即管理者一是应对工人工作的每一要素开发出一个科学方法，用以替代老的经验方法；二是应该科学地挑选工人，并对其进行培训、教育和使之成长；三是应该与工人们密切合作，以保证一切工作符合***和原则；四是应该确保管理层和工人在工作与职责划分上实现均等。为了对付“摩洋工 ”的问题，泰勒还提出了行之有效的具体管理措施，如普遍实行定额管理，实行差别记件工资制，实现工具标准化和操作标准化等。这些管理措施蕴涵着深刻的管理思想和理念，近100年来，一直被企业广泛应用，而且卓有成效。其中，福特汽车公司于1913年引入科学管理思想与模式，推出了“5美元工作日”的当时的高工资制度，吸引了大量优秀的合格工人，并规定凡是不适合这一标准工资要求的工人将予以解雇。由此，工人的潜能被最大限度地挖掘出来，劳动生产率迅速提高，也因而造就了“福特王国”的***。
另外，在同一时代，法国***矿工程师亨利·法约尔(Henri Fayol)于1916年提出了一般行政管理思想。这一管理理论和模式提出了管理者的五大职能，即***、组织、指挥、协调和控制，以及14条管理原则，即工作分工、职权、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、报酬、权力集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神和团结精神。与这一管理思想相似的还有德国的马克斯·韦伯提出的官僚行政组织(bureaucracy)等。这些管理思想与泰勒所关注的组织最低层次员工的科学管理方法不同，它们关注的重点直接指向全体管理者的活动，强调一种理想组织设计的公式化与管理者的权威性和技术能力，但忽视了员工个人的主动性原则，剥夺了员工个人的创造性和组织快速应对环境变化的能力。 目标管理(MBO)的概念最早是在上个世纪40年代由彼德·杜拉克在其名著《管理实践》中提出来的。这一管理思想认为，管理者应该通过目标对下级进行管理。因此，企业的使命和任务必须转化为具体的目标。有了明确的目标，每一个部门和个人的工作才能有努力的方向和动力，员工的积极性也才能被调动起来，即所谓的“灯塔”效应。
到了上个世纪60年代，麦格雷哥(McGregor)提出的x和Y理论学说进一步丰富了目标管理的理论基础。根据x和Y理论，x***设强调人是没有责任心的，是懒惰的，因此，要调动其积极性需要利用金钱诱惑和惩罚方式来实现；Y***设则强调人是具有工作责任心的，也是有能力的，要调动其积极性，关键是要为其提供一种可以充分发挥潜力和作用的环境。只要能为员工设定明确、合理的责任目标和评估机制，并赋予其必要的决策权力，他们就一定会发挥主观能动性，不懈努力地工作，并出色地完成任务。
目标管理思想与模式在第二次世界大战以后的西方经济复苏阶段迅速流行开来，被美国、日本、西欧等国家广泛***用至今。美国通用电器公司CEO 韦尔奇在上个世纪80年以来所倡导的“数一数二”目标责任制，即将公司的战略目标定位为竞争舞台上“数一数二”的公司，并对不是“数一数二”的业务部门坚决整顿、关闭或出售。明确的发展目标成就了其一番伟业，也使该公司在全球500强排名中一直名列前茅。这是目标管理思想的成功应用。 人本管理(Human Capital)和人际关系管理(human relations)是由美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥于上个世纪30年代根据霍桑实验的结论提出来的。霍桑实验揭示了工人的工作积极性不仅仅由金钱驱动，个人的态度、心理满足、社会因素等也同样发挥决定性作用。在此基础上，他提出了人际关系学说和人本管理思想。这一管理思想迄今也一直被企业广泛***用。
另一位同时代推动人本管理思想发展的著名心理学家马斯洛(Maslow)在1943年提出了五个层次需求等级理论。根据他的观点，从激励的角度看，企业管理者必须了解人们需求的不同层次，然后***取相应措施来满足员工的不同需求，从而最大限度地调动员工工作的积极性。
人本管理的精髓是，企业组织首要的管理是对人的管理，而人是平等的，并非金钱诱惑和老板支配的“奴隶”或“机器”，但存在能级和需求差异，因此，企业组织需要重视人的不同能力和需求，通过利润分享、培训、沟通、信赖和尊重等，来调动员工的积极性，从而实现组织的经营目标。实践也证明人本管理思想具有强大的生命力。例如，美国惠普公司(HP)1939年成立以来，积极实践了这一管理模式，如通过“让员工分享利润”，增强员工的归属感和主人翁精神；通过“没有门扉的办公室”，建立信任和尊重；通过弹性用工制度，改善员工生活水平；通过重视教育，提升员工技能等。这一系列人性化的管理实践成就了惠普公司作为电子行业代言人身份的昌盛不衰，使之一直在《财富》排行榜中名列前茅。 在上个世纪50年代，即二战以后，质量管理学家爱德华·戴明提出了PDCA循环质量管理理论，即通过***(plan)、行动 (do)、检查(check)和行动(action)一系列工作程序来解决质量问题。作为质量管理的先驱，戴明的理论奠定了全面质量管理(TQM)的基础，即认为，质量管理必须是全面性的，质量管理不是个别部门的事情，必须由最高层的管理者推动，发挥团队精神，让每一个部门和员工参与其中，才可能产生效果。
美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇认为质量是公司的全部，质量是企业的生命，质量是每一个员工的中心活动。他一直要求员工要有高标准的生产力，追求“零缺陷”和“六个标准差***”。该***的实施给通用电气公司带来了巨大的成本节约和丰厚的利润，从而成就了通用电气的全球伟业。
另外，这一时期也兴起了数量管理(quantitative manage-ment)的热潮，即私有企业开始使用数量分析的方法来进行管理决策并解决企业扩大规模后面临的复杂问题。 授权管理指下放管理权力给下级，减少管理当局的不必要干预，以便达到“无为而治”，提高员工工作积极性和企业经营效益。在上个世纪50～60年代，伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了这一管理思想。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大公司，需要减少中间管理层次，简化办事程序，提高办事效率，以便满足客户的需要。
成立于1980年的美国传媒公司CNN，就是实施这_管理模式的成功范例。该公司自成立以来，奉行一种放权的企业文化。为满足观众对实况新闻快速报道的需要，该公司打破传统集权管理模式，摈弃***作风，授权下级管理者在一定范围内自行决策，推行“灵活、快速决策方式”，从而实现了经营管理的“自动化”，极大地提高了观众满意度和企业经营效益。 在上个世纪60年代，S&S公关公司总裁乔·马克尼提出了“品牌资本”管理理念，从此品牌管理变得越来越重要。品牌管理的思想与模式克服了传统管理模式中“只关一产品和市场”的弊端，实现了从战术管理到战略管理的根本转变。在品牌战略管理模式中，品牌的作用不仅仅是增加销售和利润的短期效益，更重要的是在客户心目中建立企业的品牌识别，以为企业带来长期效益。
品牌的背后是忠诚的客户***。许多国际知名企业的成功之路都是依靠强大的品牌效应铺垫起来的，如国外的可口可乐、奔驰、迪斯尼、宝马以及中国的海尔等等，均是如此。这些企业的品牌价值连城，成为吸引忠诚客户的重要无形资产。 在上个世纪70年代，美国加州大学洛杉矶分校管理学教授厄威克·弗莱姆兹提出了规范管理的思想，即认为通过规范管理战胜企业增长过程中的危机(如规模不经济)，使企业从企业家精神为主转向专业化管理。他认为，小型企业在成长过程中要避免失败的命运，需要顺利完成组织发展的六个任务，即确定有利的市场定位、开发产品和服务、获得***、建立经营体系、建立管理体系和构建企业文化，并成功经历生命周期中组织增长的七个阶段，即新建、扩展、专业化、巩固、多元化、一体化、衰退与复苏。这一规范管理思想为“家族式”企业成功转变管理方式提供了专业化的解决思路，为小型企业在增长过程中避免规模不经济或范围不经济等问题提供了重要参考。
值得一提的是，规范管理思想中的管理专业化与企业家精神下的官僚统治并非同义词。随着企业的发展，企业家精神不再可能成为推动企业进一步发展的唯一力量，吸取二者之长，走专业化和规范化管理的发展道路，成为企业的必要选择。可以说，规范管理是企业不断发展和走向长期成功的源泉。
与此同时，管理学界也出现了系统管理理论(systemstheory)，即认为一个组织是由各个独立单位组成的统一整体，管理者需要处理好各个部分的关系，发挥整体功能优势，才能实现组织的发展目标。 到了上个世纪70～80年代，随着知识经济的到来，美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》中最早提出了创新的概念。他认为创新是企业家主体实现利润的过程。创新可以分为技术推动型和需求拉动型。创新不仅仅指技术革新或单纯的生产方式革命，同时更具有体制变革的含义。熊彼特总结出了两个创新模型。模型I是指将外生的科学发明转化成生产力，推动利润增长；模型II是指在企业发展壮大到一定程度后自己投人资金进行研发，以使企业在不断创新中不断壮大，不断创造利润。创新是企业发展的保证。如摩托罗拉、西门子、杜邦、中国奇瑞等，均是通过不断自主创新才成为激烈竞争市场中的赢家。
与此同时，应急管理(contingency management)的思想也应运而生。这一管理思想认为外部环境变化莫测，企业须时时调整战略来适应环境突变。这一思想在一定程度上与创新管理相似，均是为适应外部或市场环境变化所选择的新的不同的管理实践。 企业管理不仅仅是一门科学，更是一种文化。1981年，美国加州大学管理学教授威廉·大内在其著作《z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中提出了z理论。这一理论融合了东西方的文化因素，对美国和日本的管理思想取长补短，汲取传统规则的精华，结合现代管理思想，提出了一套系统、明确的价值体系。
上表所阐述的企业文化基本框架体现了符合时代发展需要的文化价值观，旨在通过为企业和员工创造一种进发创造力和凝聚力的环境来推动企业更快地向前发展，长期保持竞争优势。企业文化，作为一种企业精神符号或经营理念识别(Mind Identity)，便于塑造企业良好的形象，对内形成对员工的向心力，对外形成对客户的吸引力。
另外，这个时代还出现了应急管理的思想，即强调面对市场环境的瞬息万变，企业管理者应打破常规，树立新的企业文化，不能保守陈旧观念，应***取创造性的思维灵活应变，努力在变革中求生存、谋发展。 1992年美国管理***之一彼得·圣吉因其“学习型组织”的管理新观念获得了世界企业学会最高荣誉的开拓者奖 (Pathfinder Reward)。这一思想通过“五种修炼技术”体现出来，即所谓的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。他认为，通过不断学习，我们可以重新认识自我，重新认知这个世界，系统认识各种相互关系，看清事物全新的全景，从而为未来发展不断创造机遇，并***取具有前瞻性的行动。
这一理论着重强调了管理活动中的系统思考或系统管理思想。人类系统中的结构是微妙且错综复杂的，人们需要不断学习和了解系统结构中的各种变数和相互关系，即需要不断反思自己，扩大思考范围，洞察层次结构，建立共有愿景，才能找出一条解决问题的新路径。学习型组织的管理思想已经被许多国家所广泛应用。 面对上个世纪80年代末席卷美国企业的倒闭浪潮和丧失世界领先地位的危险，1993年美国管理学家克尔·哈默和詹姆斯·钱皮克出版了《再造企业——工商业革命宣言》一书，提出了“流程再造”这一全新的管理思想。他们认为美国企业需要做一个伤筋动骨的大手术才能迅速获得新生。这一理论马上轰动管理学界，在美国和西方经济中掀起一场工商管理的革命旋风。
流程再造管理思想的核心是，企业为了适应新的竞争环境，需要对其业务流程、经营管理和运作模式进行根本的再思考和重新设计，如通过业务流程再造(BPR)、及时存货体系 (JIT)、扁平化组织(Flatter Organization)、柔性生产系统以及市场价值链等全新设计方案，使企业的生产效率 、产品质量、服务水平和经营效益取得根本性的变化。
在现实社会中，流程再造管理极大地提高了许多知名企业的生产效率和效益。中国的海尔集团通过市场价值链和扁平化组织设计等流程再造管理模式迅速缩小了与世界先进管理水平的差距，使其物流管理水平到达世界一流、国内第一，这正是海尔在国内外市场取得巨大成功的重要原因之一。
撰文丨有文汽车?百里奚
创办人亨利?福特常用的签名字体
2019年，通用汽车（GM）股价上涨了21%，而福特汽车（Ford）下跌了0.6%——后者仍然依赖于大卡车销售的利润。然而，继续前进，福特希望新的移动领域将开始支付红利。
福特首席执行官吉姆·哈克特（Jim?Hackett）认为，一旦道路连接起来，只有“智能”才能生存下来，因为未来的汽车将严重依赖脑力发挥功能。据汽车新闻（AutoNews）报道，哈克特（Hackett）正努力推动福特汽车进入互联、电力和自主领域，试图扭转长达三年的股票下滑趋势，投资者认为这只蓝色椭圆形的股票目前落后于通用汽车。
近三年前的5月21日，福特汽车公司CEO马克?菲尔兹被董事会炒了鱿鱼，成为5月份全球最受关注的汽车行业高管职位变动新闻。2014年6月1日，马克?菲尔兹从***CEO艾伦?穆拉利手中接掌福特，然而在他的任期内，福特股价已跌掉了40%。尽管福特在全面推进业务转型，以适应新兴科技对产业的冲击。显然，以比尔?福特为代表的董事会已经对他的领导力失去了信心和耐心。马克?菲尔兹的继任者是来自于福特智能移动公司的CEO吉姆·哈克特。
在汽车行业普遍的经营环境不确定性增加的大背景下，我们似乎对于福特汽车CEO的更换感觉司空见惯，我们甚至会产生福特汽车更换CEO非常频繁的感觉。事实上，福特汽车117年历史（1903年创立）上，只有12位CEO，平均每位CEO的在位时间几乎长达11年，而其中任职时间最长的是亨利?福特二世，长达34年！这比中国多数朝代的皇帝更换频率还低。
让我们一起来回顾下漫长的福特汽车117年历史上这12位CEO的简介。
1、亨利·福特（Henry?Ford）
1903-1918，福特汽车创始人及首任总裁
亨利·福特1863年出生于一个农夫家庭，最初是一位机械工程师，早在1896年就造出了他的第一辆汽车。1903年6月6日，他创立了福特汽车公司。当第一款T型车以825美元的售价在1908年10月初次上市后，赢得了千千万万美国人的心，第一年的产量达到10660辆，打破了汽车业有史以来的所有纪录。
他也是世界上第一位将装配线概念实际应用而获得巨大成功者，并且以这种方式让让汽车在美国真正普及化。这种新的生产方式使汽车成为一种大众产品，它不但革命了工业生产方式，而且对现代社会和文化起了巨大的影响，因此有一些社会理论学家将这一段经济和社会历史称为“福特主义”。亨利·福特出生於美国密西根州迪尔伯恩的格林菲尔镇，该镇是今日迪尔伯恩市的一部分，他在1947年时逝世于故乡德宝的住宅中，享寿83岁。
福特的父母威廉和玛利·福特是来自爱尔兰的移民，福特出生在他父母拥有的一座农庄上，他是六个孩子之长。他从小就对机械感兴趣。12岁时他花了很多时间建立了一个自己的机械坊，15岁时他亲手造了一台内燃机。
1879年他离开家乡去底特律做机械师学徒工，学成后他进入西屋电气公司。
1891年福特成为爱迪生照明公司的一个工程师。当他1893年晋升为主工程师后，他有足够的时间和钱财来进行他个人对内燃机的研究。1896年他制造了他的第一辆汽车，他将它命名为“四轮车”（Quadricycle）。
此后他与一些其他发明家离开爱迪生照明公司，他们一起成立了底特律汽车公司。但这家公司很快就倒闭了，因为福特一心只想研究新车而忽视了卖车。他让他的车与其他公司的车比赛来证明他的车的优良性。他的第二家自己的公司，亨利·福特公司的主要产品是他的赛车，1901年10月10日他甚至亲自开车获胜。但不久他的资助者就迫使他离开了亨利·福特公司，此后这家公司被改名为凯迪拉克。
福特公司生产的汽车-T?型车
福特非常注意他与他的雇员的关系。他的雇员每天工作八小时。1913年时每天的薪金是5美元（对当时来说相当可观）。1918年T型的顶峰时期薪金被提高到每天6美元。对当时的情况来说这是前所未闻的。此外福特还奖励雇员的发明创造，让他们分享他们的发明带来的赢利。
另一方面福特绝对反对工会。为了制止工会在他的工厂中活动他特别雇人研究防止工会的方法。一直到1941年在福特的工厂中才发生了第一次***，但一直到1945年福特离开他的公司时工会才真正能够在他的工厂中立足。
2、爱德塞·福特（Edsel?Ford）
1918-1943任福特总裁，曾担任林肯首任董事长
1908?年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T?型车，世界汽车工业革命就此开始。T?型车的成功为亨利·福特带来了金钱和荣誉，但是他并没有因此得意忘形，而是致力于提高产量，并发明了大规模流水线装配技术，使其坐上了汽车世界龙头的宝座。
在取得这些成就之后，亨利·福特清醒的认识到，只有把企业的控制权牢牢握在自己手中，才能取得更大的成功。于是，他开始试图建立自己的专制王国，想要将公司变成他的私人财产。
从?1906?年开始，亨利·福特陆续收购了其他股东的股份，持股比例上升到?58.5%，并且在儿子爱德塞·福特上任之后，继续让儿子收购了剩余股权。直到?1918?年，福特汽车公司完全由福特家族控股。
T?型车组装流水线
1919年1月1日，福特将公司总裁的位置让给他的儿子爱德塞·福特。尽管如此他依然是公司里的一号人物。此时，福特开始将其他投资者手中的股份买回，这使他和他的儿子成为公司的唯一拥有人。但这个决定给福特汽车公司带来了一定的打击。此时一战后的萧条迫使福特借巨款来买回他的股票。
爱德塞·福特是亨利·福特唯一的儿子，他小时候对汽车也表现出了浓厚的兴趣，表现非常出色。亨利·福特对儿子十分满意，并且说道“我有一个好儿子，他天生就是我事业的最佳继承佳途径，所以亨利希望爱德塞能进入企业学习，而不是进入大学深造。”
1913?年，20?岁的爱德塞中学毕业，父亲认为实践才是获得知识的最佳途径，爱德塞听从了父亲的安排，留在了父亲身边。1918?年，亨利将公司总裁之位传给了爱德塞，之后把公司?42%?的股份也交给了儿子。
爱德塞虽然成为了公司的总裁，但是实际控制人仍然是亨利·福特。尽管如此，爱德塞仍然经过不懈努力，为福特公司做出了巨大贡献。他不仅主持设计了?Y?型车，保证了海外市场的成功，也推出了“林肯和风”等新产品，丰富了福特汽车的产品线。
1920年福特在巴西买了许多地来种橡胶树，目的是为他的汽车生产轮胎。但这个行动的结果是一个大失败。1945年他将这些地卖出时他蒙受了巨大的损失。
1922年1月11日，在爱德塞的建议下，福特收购了产品昂贵、品质优越的“林肯”汽车。而且爱德塞凭借对汽车时代脉搏准确的把握，继续成功推出Y型车，并重新打造了林肯和风、水星车等受欢迎的车型，不仅大大丰富了福特的产品线，还开拓了海外市场。
爱德塞终于成为一个杰出的企业家，让福特汽车在机械设计、品牌价值方面得到提升，但他积劳成疾，?1943年仅49岁就离开了人世。
父亲身为***巨人，爱德塞·福特想要出人头地就意味着要面临更大的挑战。父亲亨利拒绝在公司策略上做任何变化，也听不进周围人的建议。在爱德塞的整个职业生涯中，他只是个命令的执行者，是老板的儿子。
3、亨利·福特二世（Henry?Ford?II），
1945-1***9担任董事长兼总裁
老亨利饱尝丧子之痛，但他的经营观念依然僵化和过时，而且越来越阻碍公司的发展。但福特王朝依然如大船般向前驶去，家族的第三代也加入了公司。爱德塞的儿子小亨利·福特和本森·福特都陆续进入公司。亨利二世比本森更有才干，老亨利看出了孙子身上的潜能，但是他神经质的老毛病又犯了，他担心自己在家族的至尊地位会受到威胁，因此对亨利二世***取了否定的态度，试图阻碍孙子的发展之路，对他在工作中的表现视而不见，甚至不让他搬进他已故父亲的办公室。
1945年，继位之争终于走向公开，老亨利迫不得已任命孙子为公司的总裁，但是亨利二世要求获得“大刀阔斧进行改革”的权力，否则就不接受任命。老亨利虽然极不情愿，但他没有别的路可走。随后，在亨利二世的授意下，为老亨利起草的辞职信在一次董事会上被宣读。
当时在经济大萧条的环境下，由于对手不断生产新型和优质的汽车，福特公司已被通用公司和克莱斯勒公司超过了，而且还要面对战后新涌现的汽车制造商们的激烈竞争。福特公司的情况不太乐观，为了使福特汽车重新崛起，亨利二世在走马上任后进行了大规模的改革，从通用汽车公司挖来许多管理人才，推出更多车型，迅速恢复了竞争优势，成为了仅次于通用汽车的全美第二大汽车公司，开启了福特王国的新时代。
亨利·福特二世1980?年退出了福特汽车的大舞台，令人惊讶的是，他将手中的大权交给了一直默默无闻的非家族管理人员菲利普·考德威尔。
然而，福特公司虽然由菲利普掌权，但是实际控制权仍然归于福特家族。在菲利普的领导下，福特汽车公司取得了不俗的业绩，推出了“金牛座”等高质量的汽车，使福特王国经历了一次伟大的复兴。
福特汽车公司在美国汽车制造业中夺回了亚军的宝座，成为了仅次于通用汽车的全美第二大汽车公司。亨利二世作为家族的第三代出色地完成了历史使命。
4、菲利普·考德威尔（Philip?Caldwell），
1***9-1985任职CEO
考德威尔的家乡在俄亥俄州布尔讷维尔，他在南查尔斯顿长大，家族是英格兰裔。1940年毕业于穆斯静冈学院，主修经济学。1942年，他获得了哈佛商学院工商管理硕士（MBA）学位。考德威尔于1953年加入福特，先后担任卡车运营部、飞歌事业部及国际运营部的负责人，并将福特嘉年华（Ford?Fiesta）车型引入欧洲市场。
亨利二世原本最合适的人选是他的弟弟威廉，但是威廉早已在大陆车失败之后就退出了公司管理层；而他的儿子爱德塞二世也没有突出的能力。最终，1980年3月，亨利二世将公司大权首次交给了已为福特效力25年的菲利普·考德威尔，但家族对公司仍然有着绝对的控制力，而这个控制力来源于后来被广泛使用的双层股权体系。
1***8年，李艾可卡（Lee?Iacocca）被炒后，考德威尔接任福特汽车公司总裁。亨利·福特二世退休后，考德威尔接任福特首席执行官及董事长。菲利普·考德威尔自制、谨慎且处事周全，他迅速果决地处理了让福特公司麻烦缠身的“质量门”。
在他任职期间，他批准了福特金牛座（Ford?Taurus）及水星紫貂的研发及投产，在退休前将两款车型推向市场。1986年投产的福特Taurus车型，对于当时的主流家庭轿车市场而言，无疑是一个轰动性的设计。
1985年2月1日，考德威尔从福特退休，随后担任纽约希尔森雷曼兄弟（Shearson?Lehman?Brothers）的常务董事。1990年，他入选美国汽车名人堂（Automotive?Hall?of?Fame）
1986年福特的利润超越了通用，成为美国最赚钱的汽车巨头，福特汽车在80年代的复兴被称为“商业史上最伟大的一次复兴”。
5、唐纳德·彼得森（Donald?Eugene?Petersen），
1985-1990年任职福特CEO
唐纳德·尤金·彼得森生于1926年9月4日，是一位成功的美国商人，为福特汽车公司效力近40年，在1985-1990年任职福特首席执行官（CEO）。
彼得森生于明尼苏达州派普斯通，二战及朝鲜战争期间加入美国海军陆战队（U.S.?Marine?Corps），1946年获得华盛顿大学的机械工程学学士学位（BSME），1949获得斯坦福大学商学院的工商管理硕士学位后加盟福特汽车。
1***7年至1990年退休期间，彼得森一直是公司的董事会成员。1980年3月13日，他担任公司的总裁兼首席运营官。1985年2月，彼得森担任福特汽车公司的董事长兼首席执行官。
1988年被《美国今日报》评选为“最有价值人士”，1989年被《总裁》杂志评选为“年度首席执行官”，彼得森在任职期间实现了福特汽车管理模式的转型。
唐纳德·彼得森的一步到位的管理法结出了累累硕果：到1991?年，该公司的销售额已达889.6亿美元，资产总额达1736.6亿美元，雇用员工38万人，成为美国第三大工业公司，西方国家第四大公司。?
6、哈罗德·雷德·波林（Harold?“Red”?Poling）,
1990-1993年任职福特CEO
雷德·波林1990年从唐·彼得森手中接任福特CEO一职。他曾带领福特渡过1990年代初的大萧条，之后帮助福特重获新生。
波林1951年加入福特，任钢铁部门控制办公室的成本分析师。他在福特的财务系统里得到提拔，在欧洲和北美的许多职位上工作过。波林是以严苛财务领导的形象在公司一举成名的。他对削减成本的注重让福特在80年代末利润超过规模大得多的通用汽车。
波林1990年至1994年任福特的CEO，带领福特走过了大萧条时期。到波林退休的时候，福特已经掌控了美国汽车市场25.3%的份额，相比1983年的21%有了大幅提高。1993年，福特的净收益达到了25.3亿美元。
波林在福特还有一件轶事已经成为***，他曾对开发1989版福特雷鸟的团队进行了严厉的斥责。他真正关心的是MN-12团队之前对新车的重量和成本所制定的目标，而这两个目标他们远远没有达到。
波林1990年接任福特***兼CEO时已经64岁。公司为了他破了一例，不用遵守65岁退休的规定，波林得以任***直至1994年。1993年10月4日，在改版的1994福特野马的发布会上，波林一辆红色野马的车钥匙交给特洛曼，象征着将整个公司交到他手中。
7、亚历克斯.特罗特曼（Alex?Trotman），
1993-1998年任职福特CEO
亚历克斯·特罗特曼出生在英国，是福特汽车公司首位外籍CEO，任期为1993年11月-1998年12月。他对福特最大的贡献要属1995年提出的“福特2000”***（Ford?2000）：通过一系列的业务合并、简化业务程序等措施巩固福特的生产、营销和产品开发力量。据统计，这项***为福特节省了50亿美元的成本开支，并推动福特在19***年收获了70亿美元的盈利。
1998年底，特罗特曼从福特退休并提携雅克·纳赛尔（Jacques?Nasser）为继任者。之后，特罗特曼担任英国帝国化学工业公司的主管。2005年，特罗特曼去世。
8、雅克·纳赛尔（Jacques?Nasser），
1999-2001年任职福特CEO兼总裁
雅克·纳赛尔在1999-2001年间出任福特首席执行官兼总裁。
1996年11月1日，雅克·纳赛尔开始负责福特汽车的业务。担任总裁后，大幅削减企业的运营成本。1998年，由于前CEO亚历克斯.特罗特曼退休，雅克·纳赛尔开始接掌福特。在他任职期间，福特是全球最盈利的车企，利润为72亿美元，销售额为1630亿美元。他对福特进行改革转型，赶超通用在美国的市场份额，降低福特对皮卡的依赖性。
他关闭了许多亏钱的工厂，出售亏损业务，制定了新的人力***政策。在1999年以64.5亿美元的高价并购了沃尔沃，28亿美元并购了路虎，帮助福特实现汽车业务一体化供应链。?
当福特和纳赛尔接管公司后，他们在公司上下推行了一次充满人情味的行动。他们花了2亿美元实行一个称为E模式（Model?E）的项目，为每个员工家庭配备电脑。公司宣布在美国部分场所开设“家庭中心”***，提供免费白天看护和成人教育。
9、比尔·福特（William?Clay?Ford,?Jr.），
2001-2006年任CEO兼董事长
福特汽车交到了家族第四代比尔·福特手中。
比尔于1999年1月接任福特公司的董事长一职，比尔继承了老福特的理念，快速推进福特汽车公司向前发展，以实绩赢得了家族的信任，妥善处理了公司与环保组织的紧张关系，并提高了福特公司30万在岗与退休职工的收入和***。
比尔·福特1***9年作为一名产品***分析师加入福特汽车公司。曾在公司担任一系列职务，涉及生产、销售、营销、产品开发和融资。在1982年福特公司与全美汽车工人联合工会(UAW)进行的具有突破性的劳资谈判中，他在公司“全国谈判小组”任职。1987年，他被选为福特瑞士公司董事长兼执行总监并于1988年1月14日入选福特汽车公司董事会。
1990年，福特担任福特汽车集团业务战略部负责人。他率领团队制定方针，为在发展中国家建立小量生产厂提出了建议，该建议既大大降低了总成本，又保证了产品质量。
1992年，福特受命担任气候控制业务部总经理。在他的领导下，该部门盈利情况好转，产品质量有很大提高。他在厂区附近划出了公司首家野生动物栖息地，还建立了世界上首家使用回收塑料占所有塑料部件25%的汽车厂。在他担任总经理期间，气候控制业务部因为使用水代替生产过程中的危险化学制剂而获得“总统环境质量委员会奖”。
1994年，福特先生升任公司副总裁，并担任公司商用卡车中心负责人。他于1995年离任，接下来担任公司董事会下属的融资委员会***一职，直至被任命为CEO。19***年，福特受命担任董事会下属环境与公共政策委员会***。
10、艾伦·穆拉利（Alan?Mulally）
2006-2014任福特总裁兼CEO
艾伦·穆拉利于1945年8月4日生于美国堪萨斯州，获得麻省理工学院管理硕士学位、美国堪萨斯大学航空航天工程学学士和硕士学位。
2006年9月，49岁的比尔·福特宣布卸任，将接力棒交给了波音前总裁艾伦·穆拉利。2014年7月艾伦退休，马克成为了新的CEO，而艾伦和马克也都不是家族成员。
2006年接任福特CEO时，当年福特大亏127亿美元，濒临崩溃边缘。他对福特的发展制定了新的方向：侧重于福特品牌、生产满足不同市场需求的产品、推广少而精的名牌产品、生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。
穆拉利也是从别的行业进入汽车界的，他利用自己的地位，打破了各种过时的做法。在他任期内开发的第一款新车——福特金牛（Taurus），就要比老款时尚得多。这辆车有着低俯的车顶线，姿态更加锐气逼人。
而穆拉利也提拔了一批年轻干将，如刚刚跨入不惑之年的制造部门负责人乔·辛瑞奇（Joe?Hinrichs），此外，穆拉利帮助不到50岁的美洲地区总裁马克·菲尔兹（Mark?Fields）巩固了领导地位。他还重用了德里克·库扎克（Derrick?Kuzak）等经验丰富的资深高管。
11、马克·菲尔兹（Mark?Fields）
2014-2017年5月任职福特CEO
马克·菲尔兹生于1961年，2012年晋升福特COO，领导过福特的全球业务运营和大多数的技术团队，包括产品开发、制造、***购、市场营销、销售与服务。
马克·菲尔兹出生于纽约市布鲁克林，在新泽西州长大。他在罗格斯大学拿到了经济学学士学位后，又顺利地获得了哈佛大学的MBA。2014年7月1日，马克·菲尔兹接替艾伦·穆拉利担任福特汽车公司CEO。
福特汽车决意大规模裁员后，第一个被“炒掉”的竟然是CEO，接替者是福特智能移动公司（Ford?Smart?Mobility?LLC）董事长吉姆·哈克特（Jim?Hackett）。
12、吉姆·哈克特（Jim?Hackett）,
2017年5月接任CEO
吉姆·哈克特自2016年3月起出任福特汽车下属的福特智能移动出行公司执行董事长，并于2013年至2016年担任福特汽车董事会成员。吉姆·哈克特也是一位公认的成功带领企业实现战略转型的商业领袖，在他的履历中曾有过成功的管理经验，福特汽车董事会将此次重任交给他也是出于多方考虑。
任职后，吉姆·哈克特和福特汽车公司董事会执行***比尔·福特一起，集中精力专注于三个首要战略目标：强化公司运营的执行力，提升福特现有业务的现代化程度，推进公司的转型以迎接未来的挑战。
自2017年5月上任以来，哈克特一直被华尔街寄托于重新改革福特，提高利润和提振股价。但随着哈克特的业绩复苏***进展缓慢，投资者的耐心似乎正在消失。
哈克特坚信，他正在通过结合传统的“防锈带”方式（但进一步削减成本）以及关于人们对汽车的需求的新思路，使福特公司走上正确的道路。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
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